14. Решения в менеджменте: виды, требования, этапы принятия, методы обоснования.

С точки зрения типов решений, которые приходится принимать руководителю, также может быть выделено несколько типов решений:

1) решения, связанные с планированием. К ним относятся решения о стратегии, целях, тактике;

2) решения, связанные с организацией. Сюда следует отнести решения, касающиеся структуры управления фирмой, распределении полномочий и ответственности, делегировании полномочий, решения о реорганизации предприятия;

3) решения, связанные с мотивацией персонала. Такие решения касаются необходимости стимулирования сотрудников и выбора конкретного метода стимулирования;

4) решения, связанные с контролем. К этому типу можно отнести решения о том, как будут изменяться результаты работы, какие показатели следует рассматривать как удовлетворительные, свидетельствующие о том, что цели организации достигнуты. Кроме того, это решения о корректировке целей, которые стоят перед организацией, в связи с реальными достижениями.

Эффективность управления напрямую зависит от того, будут ли учитываться все факторы в комплексе. Естественно, это налагает очень жесткие требования на процедуру принятия решений. Менеджер должен владеть основными методологическими принципами, которые помогают сделать решение эффективным и действенным и пусть не полностью, но с большой долей вероятности исключить принятие ошибочного решения.

Принято различать:

методологию управленческого решения, под которой понимают логическую организацию деятельности, направленной на выработку управленческого решения. Методология включает формулирование цели управления, выбор методов разработки и оценки решения;

методы разработки управленческих решений - способы и приемы, которые необходимы при разработке управленческих решений для анализа ситуации, обработки информации и выбора вариантов действий;

организацию разработки управленческого решения — упорядочивание деятельности подразделений и работников в процессе выработки управленческого решения, осуществляемое при помощи разного рода инструкций, нормативов и регламентов; я оценку качества управленческого решения.

Управленческое решение всегда имеет объект — сферу деятельности, с которой оно соотносится. Можно выделить следующие сферы — объекты управленческих решений: я социальное развитие;

техническое развитие; 

экономическое и финансовое развитие;

маркетинговая деятельность;

мотивация (заработная плата и премирование);

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровая политика;

прочие виды деятельности.

Решение не может быть принято без анализа информации о ситуации. Менеджер, ответственный за принятие решения, должен стремиться к учету как можно большего количества значимой с точки зрения проблемы информации самого разного плана: экономической, социальной, организационной и т. д. Ценность такой информации напрямую зависит от особенностей проблемы и Правильной формулировки задачи.

В процессе принятия решений можно выделить целый ряд участников. Во-первых, это инициатор — руководитель, который формулирует и вносит на обсуждение проблему. Именно он является тем человеком, который инициирует начало процесса принятия решений. Обычно он принимает активное участие в процедурах, связанных с выработкой и принятием решения. Как правило, это лицо, которое непосредственно заинтересовано в решении проблемы, хотя так бывает не всегда.

Во-вторых, в процесс принятия решения обязательно вовлекаются заинтересованные стороны — должностные лица и руководители подразделений, интересы которых могут быть непосредственно затронуты в результате принятия решения и которые обычно тоже заинтересованы в снятии проблемы.

В-третьих, это консультанты — сотрудники или привлекаемые со стороны люди, которые Оказывают информационную, техническую и теоретическую поддержку при выработке решения. Консультанты, как правило, не принимают участия в выработке и принятии решения, они только предоставляют имеющуюся в их распоряжении информацию и оказывают поддержку в анализе ситуации.

Кроме того, консультанты могут привлекаться к критической проработке варианта решения, которое предлагается к утверждению. Подобный анализ обычно касается выявления последствий, которые будет иметь для различных функциональных областей принимаемое решение.

В-четвертых, это руководители, от которых зависит принятие решения. После того как инициатор поставил проблему, возможные варианты были обсуждены и согласованы с заинтересованными сторонами, решение должно быть официально утверждено. Утверждение предполагает назначение ответственных за выполнение, а также контроль за выполнением. Как правило, такие руководители могут отправлять проекты на доработку, отклонять их и накладывать вето на принятие решения.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

• эффективность – подчеркивает соотношение ожидаемого и экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию.

• обоснованность – это необходимость учета всех факторов и усилий, связанных с принятием решений.

• своевременность

• непротиворечивость – согласование с ранее принятыми решениями

• конкретность – проявляется в четком указании, что, кто и в какое сроки должен сделать

• полномочность – это наличие у субъекта управления (менеджера) соответствующих прав.

 

ОШИБКИ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

• использование неполной и недостоверной информации

• принятие решений под влиянием эмоций

• недостаточно глубокая проработка принятого варианта действий

• принятие решения без учета возможности риска

• решение принято не по истинным достоинством а для принятие различных точек зрения

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

• анализ ситуации – требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организации внешних и внутренней среды.

• постановка целей (формулировка проблемы) – проблема – это расхождение между желаемым и реальным состоянием управленческого объекта. Правильно сформулировать проблему – значит решить ее частично. Необходимо помнить так же, что решение какой – либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблемы в другой.

• определение критериев выбора – прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели (критерии), по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

• разработка альтернатив – в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным (альтернатив должно быть не меньше трех)

• выбор наилучшей альтернативы – разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, сравнить достоинства и недостатки по критериям, разработанным на третьем этапе, а так же проанализировать вероятные результаты их реализации. После анализа выбирается оптимальная альтернатива.

• согласование решений – лучший способ согласования решений – это привлечение работников к процессу принятия управленческих решений, тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху.

• управление реализацией – для реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. То есть предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого нужны ресурсы.

контроль и оценка результатов – даже после того, как решение окончательно приведено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Для этой цели служит  этап контроля, на котором производится сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Если контроль показал, что расхождения велики, берется дополнительная релевантная информация и процесс принятия решения повторяется.