15. Формы преодоления кризиса.

В большинстве случаев кризис - это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового краха компании. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса. Для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение затрат. В неблагоприятных финансовых условиях - это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Этот подход позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Стимулирование продаж. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков. Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования. В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности. С поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из методов. Второй подход - кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

16. Понятие кризис, его объективный характер и роль развития в сэс

Что такое кризис в организации, что понимается под этим понятием?

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

В экономической науке вопросы кризисов СЭС и противодействия негативным экономическим факторам рассматриваются в двух научных направлениях, которые развиваются практически независимо друг от друга. В соответствии с классической экономической теорией на макроуровне – уровне мировой экономики и экономик отдельных стран кризис воспринимается как фаза экономического цикла [5], неизбежная и потому несколько досадная плата за «рыночность», за общий прогресс, поскольку данная фаза – это условие нового «взлета». Тогда антикризисное управление воспринимается только как способ переждать тяжелые времена с наименьшими потерями, сохранить свои позиции на мировом рынке и накопить ресурсы для будущего «рывка».  Теория антикризисного управления на микроуровне имеет мало общего с фазовой теорией. Наоборот, утверждается, что кризис это не фаза, а состояние, которое может быть вызвано многочисленными внешними и внутренними факторами и рисками развития [6]. Таким образом, на основе циклической (фазовой) теории можно сделать вывод, что кризисы неизбежны, а на основе теории антикризисного управления – заключение о том, что кризисы можно предотвращать.  Непонятно также, есть ли объективные закономерности возникновения кризисов на уровне предприятий и фирм. Предпринимая попытки рассматривать внутренние циклы и фазы развития предприятий (по аналогии с СЭС, действующими на макроуровне), мы обнаруживаем, что организации прекращают свое существование вне зависимости от этих фаз. Действительно, как показывает практика, фирмы и организации проходят периоды становления, роста и расцвета, что подтверждает наличие фаз и волн развития. Например, после периода расцвета наступает спад из-за устаревания продукции. Своевременно проведенные модернизации позволяют обеспечить фирме новую жизнь и начать цикл заново. Это объективные волны развития, и, действительно, некоторые фирмы могут пережить или не пережить период спада. Как же тогда объяснить с учетом этих позиций то, что организации испытывают трудности и часто ликвидируются, пребывая и в других фазах? Большинство возникших организаций не доживают не только до периода спада, но и до периода подъема, который также не является гарантией защиты от банкротства и ликвидации.