Вопрос 1. Мотивация творческой деятельности персонала.
Инновационные компании используют характерные корпоративные принципы и методы мотивации, которые играют существенную роль в их успехе.
Поскольку инновации являются ключевым фактором роста компаний, основная задача менеджера инновационной организации – мотивировать появление новых идей.
Для этого он может использовать как традиционные, так и нетрадиционные методы мотивации:
вознаграждения;
творческие принципы работы;
наем креативных сотрудников;
стимулирование обмена идеями внутри организации;
поддержку новаторов;
создание рабочего пространства.
Вознаграждения
Сотрудников, которые предлагают хорошие идеи, следует вознаграждать. Это можно делать либо с помощью денежных премий, либо продвижения по служебной лестнице. Наличие таких методов мотивации свидетельствует о том, что руководство ценит хорошие идеи.
Денежные награды эффективны, когда они основаны на результативных показателях деятельности компании. Таким образом они демонстрируют, что руководство поощряет вклад каждого сотрудника в общий успех бизнеса.
Негативные последствия денежной мотивации проявляются, когда людям кажется, что их недооценивают и вознаграждают меньше, чем они того заслуживают. Люди должны быть уверены в том, что они получат причитающееся им вознаграждение (даже если вначале никто не знает, как именно оно будет выглядеть).
В Японии небольшое денежное вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии – раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.
Корпорация General Motors предлагает около 10 тыс. долл. за любое осуществимое ценное предложение технико-технологического и организационного порядка. Корпорация получает ежегодно в среднем одно предложение на работающего, причем внедряется треть предложений.
Компания 3M, использует две возможности карьерного роста – техническую и управленческую. Это позволяет сотрудникам выбирать различные варианты для самореализации (см. пример).
Пример:
Успешный новатор – 3M
Б
ыла
основана в 1902 году в США в штате Миннесота
и до 2002 года носила
название Minnesota Mining and Manufacturing Company.
В 1925 году сотрудники компании изобрели,
запатентовали и начали производить
первую клейкую ленту на бумажной основе
– скотч. Сегодня Scotch – самая известная
торговая марка 3М. В 1947 году компания
создала первую магнитную ленту для
звукозаписи, а в 1968 году – первый цветной
копировальный аппарат. Используемые
офисными работниками всего мира стикеры
Post-it были изобретены 3M в 1980 году. За свою
вековую историю 3M коммерциализовала
более 50 тыс. инновационных продуктов.
На сегодняшний день это крупнейший производитель сотен различных видов продуктов, включая: клеи на основе синтетических полимеров, кинопленки и волоконную оптику.
О
громную
роль в успехе компании сыграла ее
корпоративная культура, которая дает
сотрудникам необходимую свободу и
позволяет им постоянно выступать с
новыми предложениями. Создателем этой
культуры был Уильям Л. Макнайт (1887-1978
гг.).
Макнайт пришел в 3M в 1907 г. в качестве помощника бухгалтера и достаточно быстро поднялся по карьерной лестнице. В 1929 г. он стал президентом компании, а в 1949 г. – членом правления. Уильям Л. Макнайт всегда старался создать такую культуру, которая позволяла бы сотрудникам тесно общаться с потребителем и поощряла инициативу и инновации. В 1948 г. он писал: «По мере того, как наше предприятие растет, становится просто необходимым мотивировать людей быть более инициативными. Это требует высокого уровня терпимости, поскольку обязательно будут ошибки. Но если идея человека правильна по своей сути, то ошибки, которые он допускает, в долгосрочном периоде не столь значительны. Гораздо более существенной ошибкой станут действия менеджеров, которые будут навязывать собственный порядок реализации идей. Руководители, которые критикуют ошибки сотрудников, убивают в них инициативу. А инициатива сотрудников жизненно важна для нашей компании, если мы хотим продолжать рост»[6].
Сегодня компания поддерживает философию управления Макнайта, что отражено в следующих ее принципах:
«правило 15%» – позволяет техническим специалистам и ученым посвящать до 15% своего рабочего времени развитию идей, не относящихся напрямую к их непосредственным обязанностям;
сотрудники, получившие наиболее выдающиеся результаты, получают право вступления в престижное Карлтонское Сообщество (Carlton Society), которое ежегодно открывает свои двери только нескольким выдающимся новаторам;
команды, создавшие продукты, объем продаж которых превысил 4 млн. долл., получают награду «Золотой шаг» (Golden Step);
сотрудник, который нигде не получил финансовой поддержки на осуществление своего проекта, может запросить субсидию до 50 тыс. долл.;
сотрудники могут выбирать между 2-мя возможностями карьерного роста: в качестве технического специалиста или в качестве менеджера (рисунок 5).
Рис. 5. Двойная карьерная лестница 3M
Тем не менее, несмотря на то, что денежные вознаграждения кажутся очевидным и эффективным методом мотивации, в некоторых случаях они негативно воздействуют на творческую деятельность.
Это происходит, когда менеджеры хотят простимулировать рождение новых идей деньгами.
Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», задумался, какие лидеры возглавляют инновационные компании и какие вознаграждения они получают. Оказалось, что компании используют самые разные системы поощрений: заработные платы, опционы, премии, участие в прибыли и т.д., но ни одна из этих систем не связана напрямую с успехом. Вознаграждения были важны там, где нужно было убедить кандидата принять ту или иную руководящую должность, а непосредственно на управленческую деятельность они не оказывали никакого влияния. Прирожденные лидеры находят «точку опоры» во внутренней мотивации, а не в вознаграждениях, приходящих извне.