Политика открытых дверей

 

Суть этой системы в том, что рядовые сотрудники получают возможность представить свои идеи непосредственно руководителю организации (в обход служебной иерархии).

Политика открытых дверей (ПОД) широко используется руководителями, которые хотят подчеркнуть, что высоко ценят новые идеи.

Для организации подобной системы руководители могут объявлять особые дни, когда сотрудники имеют возможность лично встретиться с ними и представить свои идеи. Они также могут устанавливать иные способы передачи идей, например по электронной почте.

Преимущества системы:

        простота;

        высокая скорость получения идей;

        все сотрудники получают возможность донести свои идеи до руководства;

        низкие затраты.

 

Недостатки:

        высокая нагрузка на руководителя;

        зависимость от личных качеств руководителя.

 

Новые венчурные команды

 

Целью формирования новых венчурных команд (НВК) является достижение быстрых результатов от внедрения нетрадиционных, обладающих высоким потенциалом идей, касающихся продукции, услуг или стратегии организации.

В задачи НВК входит анализ рыночного потенциала идеи и ее практической осуществимости с точки зрения затрат. Главное достоинство такой команды – скорость работы и мобильность – в связи с наделением НВК большими полномочиями.

В состав НВК входят эксперты в области экономики и технологий, которые способны доработать идею и составить для нее бизнес-план. Уполномоченные лица рассматривают вопрос о финансировании идеи. Сотрудника, внесшего идею, могут приглашать для дальнейшей разработки идеи. Сумма финансирования расходуется на все, что необходимо автору идеи для ее исследования в течение четко обозначенного срока. При этом автор идеи освобождается от многих административных задач, которые выполняет вместо него НВК. По завершении этапа разработки представленные идеи оцениваются с точки зрения инвестиционных возможностей, и принимается решение о дальнейшем финансировании проекта: отказ от финансирования; частичное финансирование; полное финансирование; получение разрешения на заключение лицензионного соглашения с другой организацией. Этот вариант реализуется, когда предложенная идея не согласуется ни с одной стратегической целью организации.

В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под названием «Corporate New Ventures» (CNV), задачей которой было поощрять новые идеи 110 тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внедрение на рынок.

Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя рыночный потенциал и практическую осуществимость. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями использовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный потенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За короткое время CNV удалось представить на рынок 58 новых продуктов.

Преимущества системы:

        быстрый поиск и внедрение перспективных идей;

        качественный анализ рентабельности идей;

        радикальный характер идей;

        поддержка всех этапов инновационного процесса.

 

Недостатки:

        высокие финансовые затраты;

        сложность быстрого внедрения системы в структуру организации;

        возможно возникновение конфликтов при взаимодействии членов НВК и сотрудников основных подразделений организации.