Стратегии поведения инновационных организаций на рынке

 

Пионеры и завоеватели

 

Многие люди полагают, что компания, которой удается придумать радикальную инновацию, надолго остается лидером рынка, обеспечивая себе постоянную прибыль. На самом деле таких примеров крайне мало. Наоборот, в большинстве случаев, организациям-пионерам не удается захватить рынок, создав мощный бренд, поэтому большинству потребителей они не знакомы.

Джерард Теллис и Питер Голдер, авторы книги «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками», утверждают, что пионеры являются нынешними лидерами рынков лишь в 6 из 66 изученных ими категорий.

Пионеры удерживали лидирующие позиции в среднем 5 лет. Причем другие компании, пришедшие позже и ставшие лидерами, часто оказывались не в состоянии удержать рынок.

В среднем, по всем изученным категориям, нынешние лидеры выходили на рынок через 19 лет после пионеров рынка.

В категории веб-браузеров нынешний лидер Internet Explorer появился спустя 5 лет после пионера. В персональных компьютерах нынешний лидер Dell вышел на рынок спустя 9 лет после пионера. В операционных системах нынешний лидер Microsoft Windows появился через 10 лет после пионера. На всех этих рынках в промежуточные годы все время появлялись новые игроки.

Во-первых, если новый продукт или услуга не отвечают сиюминутной, четко сформулированной потребности, то, скорее всего, потребуется длительный промежуток времени, чтобы потребители его приняли;

Во-вторых, если нет четко сформулированной потребности, невозможно быть уверенным в правильности модели нового продукта или сервиса. Следовательно, вероятнее всего, рынок быстро наполнится предложениями новых продуктов и их вариаций.

 

Адаптаторы

 

В современной экономике имитация (или адаптация) уже давно стала органичной чертой конкуренции. А практика работы российских компаний показывает, что «хорошая адаптация» инноваций определяет на сегодняшний день успех большинства из них. Основное преимущество этой стратегии в том, что, в отличие от «new product development» (венчурной стратегии), она не требует масштабных финансовых вложений. Соответственно, за относительно невысокую себестоимость адаптатор получает возможность улучшить продукт для потребителя, сделав его более функциональным, удобным и дешевым.

Мониторинг зарубежных инноваций может производиться компанией самостоятельно, путем поиска бесплатной информации в сети Интернет. Другой подход – привлечение сторонних организаций, которые профессионально исследуют рынки и предоставляют отчеты.

Имитатор не обязательно заимствует исходную идею продукта, иногда его интересуют лишь готовые технологии ее воплощения. Он берет свежий срез лучшего международного опыта, чтобы понять, кто, где, когда и как это уже сделал. Правда, технические решения не всегда оказываются совершенными, так что компании-имитатору приходится доводить их до ума, делая по ходу работы собственные открытия.

Распространенный способ творческой имитации – покупка лицензий на воспроизводство изобретений. Лицензии западных компаний, в частности, были одним из строительных материалов японского экономического чуда. В послевоенный период японцы закупали их свыше полутора тысяч ежегодно, экономя колоссальные средства на дорогостоящих исследованиях и опытно-конструкторских работах, которые тем временем велись в США.

В России лицензионных контрактов не так много. Наиболее известные сосредоточены в автомобилестроении.