Вопрос 3. Стратегии организаций-новаторов. Стратегии управления инновациями

 

 

Boston Consulting Group описывает три основные стратегии инновационных организаций при разработке и продвижении инноваций на рынок.

Первая стратегия, которой инстинктивно придерживается большинство инновационных компаний, – стратегия «интегратора». Она подразумевает самостоятельное управление всеми процессами разработки и продвижения продукта на рынок.

Вторая стратегия носит название «организатора». Организатор фокусируется лишь на некоторых процессах разработки и коммерциализации продукта, а в остальном зависит от партнеров, которые выполняют необходимые виды работ.

Третья стратегия – стратегия «лицензиара»: в этом случае компания продает лицензию на изобретение или ноу-хау другой организации, которая в свою очередь разрабатывает и выводит продукт на рынок.

К сожалению, уникальной формулы, позволяющей менеджерам сделать правильный выбор, не существует. Тем не менее они могут принять более взвешенное решение, проведя систематический анализ своих возможностей в рамках трех основных направлений: отрасль, инновации, риски.

Отрасль. Компании необходимо принять во внимание структуру отрасли, в которой она планирует работать, особенно, если эта отрасль для нее незнакома. При этом рекомендуется проводить анализ по четырем направлениям:

        финансовые и материальные ресурсы, необходимые для входа в отрасль;

        механизм выведения новых продуктов и услуг на рынок;

        важность бренда;

        уровень конкуренции.

 

Исходя из результатов анализа данных направлений, организации выбирают подходящую стратегию. Например, если компания нуждается в больших капиталовложениях в физические активы, профессиональный уровень партнеров невысок, а конкуренты используют стандартные методы борьбы, то она может выбрать подход интегратора. Однако если механизм выведения продуктов на рынок сложный, уровень конкуренции высокий и ценность бренда важна, стратегия организатора позволит компании лучше распределить риски и инвестиции.

Инновация. Свойства самой инновации играют центральную роль при выборе стратегии. Необходимо рассмотреть планируемый жизненный цикл продукта: если его время пребывания на рынке будет достаточно продолжительным, то у интегратора появится возможность возместить большую часть инвестиций. Также менеджерам необходимо определить, требует ли инновация создания дополнительной инфраструктуры или новых технологий.

Если инновация – существенная или радикальная, то понадобятся дополнительные ресурсы: как для «обучения» рынка, так и для увеличения объема производства, когда произойдет повышение спроса на продукт. В этом случае имеет смысл использовать стратегию организатора. Следует, однако, отметить, что до тех пор, пока инновация защищена патентом, компания будет склоняться к стратегии интегратора, поскольку действия конкурентов не будут казаться опасными.

Риски. Наконец, менеджерам необходимо учесть четыре вида рисков, решая, какую стратегию им следует выбрать:

        разработанный продукт может не обладать запланированными свойствами и характеристиками;

        потребители не будут покупать продукт только потому, что инкрементальная инновация может оказаться для них недостаточно привлекательной;

        товары-субституты могут оказаться конкурентоспособными;

        для коммерциализации инновации могут потребоваться дополнительные незапланированные инвестиции.

 

Анализируя эти факторы, руководители смогут решить для себя, какая из стратегий, поможет минимизировать риски.