Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегии на предприятии

1.1.Формирование общих стратегий маркетинга и сущность стратегического планирования маркетинга

Под маркетингом (marketing) понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке.

Стра­тегические цели предприятия определяют направления его разви­тия в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты жизни предприятия[5, c. 321]:

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприя­тия соответствует состояние его экономической и производствен­ной деятельности?

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предпри­ятие может находиться в одном из трех состояний: положение, бла­гоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономичес­кой и производственной деятельности?

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельнос­ти предприятия, при которой: а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности; б) остальные виды дея­тельности подчинены развитию приоритетных; в) процессы про­изводства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогно­зируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприя­тия?

Доля рынка — средний процент продаж товара данного пред­приятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени[5, c. 322]. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры пред­приятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности про­дукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики.

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресур­сами и риски в его деятельности?

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возмож­ности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведе­ния внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и фи­нансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия?

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некото­рой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников при­влекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам, является необходимым услови­ем нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных ас­пектов, должны быть конкретизированы — дополнены количествен­ными показателями.

Стратегия — это фундаментальная модель целей, распре­деления ресурсов и взаимоотношений организации с рынком, конкурентами и другими факторами окружающей среды [4, c. 376]. Стратегия должна четко сформулировать, что должно быть достигнуто, где (в какой отрасли, на каком продуктовом рын­ке) и как (как будут распределены ресурсы и организована деятельность на каждом продуктовом рынке для использова­ния открывающихся возможностей и достижения конкурен­тного преимущества).

Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с постав­щиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирмен­ные нормативы, регламентирующие систему управления предпри­ятием в прогнозируемой перспективе.

Стратегия включает в себя пять компонентов[4, c. 378]:

1. Размах (охват, кругозор). Размах организации пред­ставляет собой широту ее стратегической сферы — количество и виды отраслей, продуктовых линий и маркетинговых сег­ментов.

2. Цели и задачи. Стратегии должны конкретизировать желаемый уровень исполнения целей по таким показателям, как объем роста, вклад в общую прибыль, капиталоотдача, а также детализировать период достижения целей по каждому виду бизнеса, продуктовому рынку и для организации в це­лом.

3. Распределение ресурсов. Каждая организация имеет ограниченные финансовые и трудовые ресурсы. Формирование стратегии также включает решение о том, как эти ресур­сы могут быть добыты и размещены по различным видам биз­неса, продуктовым рынкам, функциональным отделам и ви­дам деятельности в рамках каждого бизнеса или продуктового рынка.

4. Установление конкурентных преимуществ. Одной из важнейших частей любой стратегии является точное опреде­ление, как организация будет конкурировать в каждом виде бизнеса и на каждом продуктовом рынке, как она будет по­зиционировать себя для развития и поддержки разнообраз­ных конкурентных преимуществ. Чтобы ответить на эти воп­росы, менеджер должен исследовать маркетинговые возмож­ности и сильные стороны компании по отношению к конку­рентам.

5. Выявление источников синергии. Синергия — это комбинированное воздействие факторов на повышение эф­фективности деятельности фирмы.

Эти пять базовых компонентов являются частями любых видов стратегий. Для специфицирования хозяйственных единиц (бизнес-объектов) и маркетинговых задач следует воспользоваться сле­дующими критериями[1, c. 176]:

1. Рост: объем продаж, темп роста продаж.

2. Конкурентоспособность: доля рынка, узнаваемость марки, предпочитавмость марки.

3. Инновационноспособность: объем продаж новых про­дуктов, процент продаж нововведений в последние пять лет.

4. Прибыльность: размер прибыли, доля прибыли в объ­еме продаж (рентабельность), капиталоотдача, фондоотдача.

5. Использование ресурсов: коэффициент использования ресурсов, доля постоянного капитала в объеме продаж.

6. Вклад в корпорацию.

Стратегия маркетинга является одной из наиболее важных и значимых функциональных стратегий предприятия, поскольку мар­кетинг дает возможность осуществить эффективную организацию всех снабженческо-сбытовых и производственных функций пред­приятия (от закупки сырья до обслуживания покупателя).

В процессе разработки стратегии маркетинга решаются задачи трех основных типов[1, c. 178]:

I. Выбор сегмента рынка, в рамках которого будет действо­вать предприятие.

II. Определение основных факторов конкурентоспособности, ко­торые необходимо использовать в рамках данного сегмента.

III. Определение оптимальных сроков начала и завершения дея­тельности на данном рынке (исходя из оценок предполагаемого цик­лического увеличения и сокращения спроса).

В практике зарубежных фирм широкое признание получила сле­дующая классификация форм стратегического рыночного поведения фирмы в конкретных условиях спроса:

• маркетинговая защита рыночных позиций;

• маркетинг, нацеленный на адаптацию сбыта к прогнозируемой рыночной ситуации;

• аналитический маркетинг (опробование различных вариантов сбытовой политики);

• маркетинговое реагирование на конъюнктурные изменения.

Традиционно на производственном предприятии формирование функциональной стратегии маркетинга предполагает разработку стра­тегий или программ по следующим направлениям: продукта, ценооб­разования, каналов распределения и продвижения товара

Планирование каждой составляющей стратегии маркетинга в отдельности и во взаимосвязи базируется на результатах исследования и прогнозирования рынка и собственных потенциальных воз­можностей компании. При этом исследование рынка охватывает анализ всех условий, имеющих значение для успешной реализации товара.

Стратегия маркетинга (от лат. strategia) – комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы.

Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга – захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта/торговли ,сервиса, активной рекламы и т.д. и интегрированного роста – установления мягкого или жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьюторами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Сегментационная стратегия – концентрация усилий фирмы на одном или нескольких сегментах рынка.

Диверсификация (от лат. diversus – разный и facere – делать) – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (или множественность форм распределения).

Диверсификационный рост фирмы имеет три варианта:

• концентрическая диверсификация: новый товар своим внешним видом напоминает прежнее изделие, однако обладает рядом новых свойств или вообще имеет иные характеристики;

• горизонтальная диверсификация: на рынок выведены качественно новые товары, однако рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне;

• конгломерантная (латеральная) диверсификация: фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, который не имеет ничего общего со старым либо переходит в другую отрасль, рассчитывая на новых клиентов.

Маркетинговая стратегическая матрица – пространственная модель выбора фирмой определенной стратегии, которая строится с помощью системы координат.

A1B2->C2 PC A1B1->C1 PH а с Р Ы Н О Ч Н А Я	Благоприятная	A 1 2 1 2 B сильные слабые СОБСТВЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ
A2B1->C2 PC A2B2->C3 PB b d С И Т У А Ц И Я	Неблагоприятная

Рис. 1. Алгоритм построения стратегической матрицы

Рынок Товар	Старый (имеющийся)	Новый
I II Старый (имеющийся)	Обработка рынка (проникновение на рынок)	Развитие рынка
III IV Новый	Развитие товара (инновационная политика)	Диверсификация

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Т Е М П Р О С Т А О Т Р А С Л И	В Ы С О К И Й	«Звезды»	«Трудные дети»
	Н И З К И Й	«Дойная корова»	«Собака»
		БОЛЬШАЯ	НЕБОЛЬШАЯ

Рис. 3. Матрица БКГ