Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу.

1. Оперативне планування як складова частина контролінгу.

2. Поняття бюджету. Цілі і задачі бюджетів.

3. Структура системи бюджетів на підприємстві і зміст бюджетів.

4. Підходи до розробки бюджетів.

1. Планування і бюджетування на підприємстві належать до числа найбільш складних і відповідальних функцій менеджменту. Закладаються в плані заходи і бюджетні кошти на їх реалізацію служать базою для досягнення намічених цілей.

Стратегічне планування, у процесі якого виробляють цілі, завдання і стратегії для підприємства в цілому і його сфер бізнесу, формує рамки для оперативного планування.

Оперативне планування забезпечує на базі стратегічних цілей виконання відповідних річних (оперативних) планів, що визначають шлях розвитку підприємства на короткий проміжок часу.

Планові заходи та їх кількісні оцінки у вигляді доходів і витрат надають інформацію для формування бюджету.

Р егулярне порівняння досягнутих і запланованих показників бюджету дозволяє уточнювати план протягом бюджетного періоду. Вивчення результатів і причин відхилень служить основою для подальших дій та коригуючих заходів.

Спочатку пошук шляху, що забезпечує довгостроковий розвиток, формулюється у вигляді мети, далі йде реалізація цілей з допомогою заходів. Якщо цей ітеративний процес реалізується без суттєвих ускладнень, то це означає, що механізм взаємодії стратегічного і оперативного планування на підприємстві, особа відпрацьований.

Планування необхідних заходів як на початку, так і в кінці планового процесу проводиться за обов'язкової умови погодження цілей оперативного планування керівництвом підприємства. У процесі планування виявляються потреби в ресурсах для реалізації намічених заходів.

2. Бюджет являє собою план, виражений в натуральних і грошових одиницях. Бюджет - це виражений в економічних показниках результат оперативного планування, що вимагає дій і управління, частина процесу планування, що забезпечує формалізацію планів. Бюджет служить інструментом для управління доходами, витратами і ліквідністю підприємства.

Бюджет підприємства може розглядатися в різному як:

• економічний прогноз;

• засіб координації;

• засіб контролю;

• основа для постановки задачі (наприклад, скорочення потреблення ресурсів, вивчення можливостей кредитування підприємства);

Бюджет складається у рамках формального процесу планування - бюджетування, в основі якого лежать п'ять основних принципів:

• принцип целесогласованія - узгодженість планів поділений (центрів відповідальності) з цілями підприємства і між собою. Процес бюджетування протікає хвилеподібно "знизу вгору", потім "зверху вниз". Шляхом погодження бюджетних планів між вище-і нижчестоящими керівниками забезпечується відповідність цілям конкретних планів підприємства;

• принцип пріоритетності - використання дефіцитних коштів у найбільш вигідному напрямку. У бюджеті свідомо формується напрямок "основного удару", при цьому витрати на інші напрями скорочуються;

• принцип причинності - кожна одиниця планова може раніше і відповідати тільки за ті величини, на які вона може впливати;

• принцип відповідальності - концентрація виключно на величинах, які піддаються впливу, передача кожному підрозділяння відповідальності за виконання його частини бюджету разом з повноваженнями втручання в разі потреби в розвиток ситуації, включаючи проведення відповідних коригуючих заходів. Використання цього принципу сприяє виробленню в керівництва нижнього рівня навичок підприємливості в діях;

• принцип сталості цілей - встановлені базові величини не повинні бути принципово змінені протягом тривалого контрольного періоду.

Бюджет створюється в результаті спільних зусиль контролера, відповідального за застосовувані методи і підходи до процесу бюджетування, і менеджера підрозділу із залученням керувачів, відповідальних за оперативну одиницю (місце виникнення витрат). Він повинен бути завжди орієнтований на досягнення мети підприємства і мотивацію менеджерів.

Бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.

Переваги бюджетування:

• надає позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;

• дозволяє координувати роботу підприємства;

• служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів;

• аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригування зміни;

• дає можливість вчитися на досвіді бюджетів минулих періодів;

• дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;

• сприяє процесам комунікацій;

• допомагає менеджерам зрозуміти роль свого центру відповідальності в організації;

• допомагає новим співробітникам зрозуміти "напрям руху" підприємства, адаптуватися в колективі.

Недоліки бюджетування:

• різне сприйняття бюджетів різними людьми;

• складність і дорожнеча системи бюджетування;

• якщо цілі бюджетування не ясні співробітникам, то бюджет не робить впливу на мотивацію, а сприймається як засіб відстеження помилок персоналу;

• протиріччя між досяжність цілей і стимулюючим ефектом: якщо досягти мети легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності, якщо занадто складно - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення мети.

Бюджет складається з урахуванням великої кількості передбачуваний сценаріїв майбутнього розвитку, тому відхилення плану і факту слід розглядати не з метою пошуку винного, а в якості імпульсів для управління. Різні види бюджету створюються внаслідок відмінності в структурах підприємств і видах діяльності. Вони вимагають відповідно до різних форм, способу дії та надання результату. Нижче наведені приклади різних видів бюджетів за рівнями планування.

Уровень планирования	Вид бюджета
Предприятие	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс
Профит-центр	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота
Функциональные подразделения	Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции
Проекты	Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства
Места возникновения затрат	Бюджет на материалы Бюджет на персонал

Вихідним пунктом для бюджетування є, як правило, план збуту. З нього випливають так звані базові плани і відповідним види бюджету: виробництво, закупівлі, запаси, про-виробничій потужності, персонал, інвестиції. Базові плани і бюджети служать основою для формування планів по прибутку, фінансів і ліквідності. Приклад взаємозв'язку бюджетів представленр на рис. 2.

На початку процесу планування в бюджетному посланні керівництва встановлюються рамки економічних даних та інших показників щодо персоналу, продукції, засобів виробництва і матеріалів.

План збуту формується як "згори вниз" на базі стратегічного планування (наприклад, виходячи з ємності ринку, частки на ринку), так і "знизу вгору", з урахуванням окремих клієнтів або продуктів. Такий підхід підвищує надійність планування.

При формуванні бюджету підрозділів підприємства може бути використаний метод "нульового бюджету: бюджет складається не на основі витрат за минулий період, а на базі запланованих заходів.

Бюджет формується на базі одного з альтернативних варіантів плану. Наприклад, можливі такі варіанти планів: піссемістичний (варіант 1), найбільш ймовірний (варіант 2) і оптимістичний (варіант 3). Так, варіант 1 являє собою мінімальну мета і вимагає максимального скорочення наявних ресурсів; варіантом 2 передбачено досягнення максимальних цілей при помірному зменшенні ресурсів; варіант 3 визначає максимальні цілі зі структуризацією ресурсів.

Після схвалення керівництвом підприємства бюджет стає чинним. Він повинен бути обов'язково прийнятий перед початком господарського року для того, щоб необхідні заходи могли бути своєчасно виконані.

Бюджет має силу для цілого тимчасового періоду. Міняються дані, параметри або мети не ведуть до зміни бюджету. Сведення, отримані в результаті аналізу відхилень (планових показників від фактичних), враховуються на майбутнє до початку терміну дії наступного бюджету, який може бути ухвалений і до закінчення діючого при використанні принципів ковзаючого бюджетування.

Контролер або відповідна група підрозділи контролінгу відповідає за процес формування бюджету- систематичне планування бюджету, підготовка і реалізація процесу бюджетування, використання єдиних методик і дотримання тимчасових рамок, підготовка розділів бюджету для утвердження менеджментом.

Организационная и техническая подготовка
Рамочные данные
План мероприятий и календарный план
Координация разделов плана
Проверка на совместимость
Предварительный проект бюджета
Дальнейшие варианты проекта
Одобрение бюджета

Рис. 2 Последовательность планирования

Вихідним пунктом для бюджетування є, як правило, план збуту. З нього випливають так звані базові плани і відповідні ним види бюджету: виробництво, закупівлі, запаси, про-виробничій потужності, персонал, інвестиції. Базові плани і бюджети служать основою для формування планів по прибутку, фінансів і ліквідності. На початку процесу планування в бюджетному посланні керівництва встановлюються рамки економічних даних та інших показників щодо персоналу, продукції, засобів виробництва і матеріалів.

План збуту формується як "згори вниз" на базі стратегічного планування (наприклад, виходячи з ємності ринку, частки на ринку), так і "знизу вгору", з урахуванням окремих клієнтів або продуктів. Такий підхід підвищує надійність планування.