Тема. 1. Сутність, завдання та функції контролінгу.

1. Сутність контролінгу

2. Хронологія виникнення контролінгу.

3. Цілі, функції і задачі контролінгу.

4. Стратегічний і оперативний контролінг.

1. Контролінг - це функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Під контролінгом розуміють концепцію ефективного управління економічним об'єктом з метою забезпечення його постійного і тривалого існування в постійно змінюваної середовищі.

Слово контролінг відбулося від англійського to control - контролювати, керувати, що у свою чергу походить від французького слова, що означає «реєстр, перевірочний список». Слід сказати, що в англомовних джерелах слово «контролінг» практично не використовується. У Великобританії і США укоренився термін «управлінський облік».

У зарубіжній літературі під терміном «контролінг» розуміють спеціально сконструйовану на основі інтеграції традиційних методів обліку, аналізу, нормування, планування, контролю та управління систему, яка забезпечує отримання, обробку та узагальнення інформації про діяльність підприємства. Така система разом з рішенням оперативних завдань орієнтується і на стратегічні. Завдання контролінгу значно більше за обсягами від завдань управлінського обліку, який входить в систему контролінгу в якості однієї зі складових.

Контролінг можна визначити як систему перевірки того, наскільки успішно підприємство просувається до своєї мети. Метою контролінгу є підтримання ефективного функціонування підприємства. Мета визначається вищим керівництвом і може змінюватися в залежності від змін факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Метою може бути висока якість продукції, завоювання частки та розширення ринку продажу, зниження витрат на виробництво, зниження цін, незалежність від кредиторів.

Основна мета контролінгу - орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, що стоять перед підприємством. Для цього контролінг забезпечує виконання наступних функцій:

• координація управлінської діяльності з досягнення цілей підприємства;

• інформаційна та консультаційна підтримка прийняття управлінських рішень;

• створення та забезпечення функціонування загальної інформаційної системи управління підприємством;

• забезпечення раціональності управлінського процесу.

Контролінг, на відміну від функціональних дисциплін, є синтетичною наукою, яка базується на обліку, плануванні, аналізі та теорії управління. Роль управління в системі контролінгу полягає в координації елементів які входять в систему контролінгу - облік, планування, аналіз, прийняття рішень.

З організаційної точки зору контролінг - структурний елемент підприємства - підрозділ, служба або відділ, здійснюючі функції контролінгу, які визначаються внутрішніми документами підприємства.

Контролінг як наукова дисципліна займається теорією вимірювання ресурсів, результатів виробничо-господарської діяльності і процесів. Таким чином, завданням контролінгу як науки є розробка теорії, методів та інструментів вимірювання в різних ракурсах:

• ресурси (матеріали, праця, основні засоби, фінанси і т.д.);

• функціональні області і процеси (виробництво, НДДКР, закупівлі, збут тощо);

• елементи управління (облік, планування, контроль, аналіз).

Якщо вимірювання не забезпечують точності, об'єктивності, однаковість і порівнянності, то планування, контроль, облік і аналіз стають або слабо обґрунтованими, або взагалі безглузді.

2. Перелічимо основні етапи становлення цієї галузі знань людини.

XV ст. - Введення посади "countrollour" (Великобританія)- перша спроба вирішувати завдання державного управління з допомогою ідей контролінгу.

1778 - законодавчо засновано відомство "Controller, Auditor, Treasurer and six Commissioners of Accounts" (США). Його завдання-управління державним господарством і контроль за використанням коштів.

1880 р. - створена система "Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System" (США). Вперше контролінг використаний на підприємстві переважно для вирішення фінансово-економічних завдань, управління фінансовими вкладеннями і основним капіталом.

1892 р. - компанія "General Electric Company" (США) - перша з індустріальних підприємств вводить посаду контролера.

У США спочатку контролери займалися фінансово-економічними питаннями та проведенням ревізій. Це пояснювалося особливостями американського корпоративного законодавства, знає тільки два керівників органу - Загальні збори акціонерів (Common Meeting Shareholder) і Рада директорів (Board of Directors). Повноваження Ради директорів поширювалися як на керування організацією, так і на контроль її діяльності. Відсутність специфічного керуючого органу разом з іншими причинами (наприклад, сильними позиціями президента, величиною підприємства) вважалося найважливішим приводом для введення посади контролера. Однак, незважаючи на це, аж до початку 1930-х рр.. на американських підприємствах контролери майже не були відомі.

Економічна криза 1929 р. привів до розуміння ролі виробничому обліку, а також до необхідності впровадження на підприємстві, особа поряд з плануванням елементів контролінгу. У 1931 р. основа інститут "Controller's Institute of America" ​​як професійна організація контролерів (у 1962 р. він перейменований в "Financial Executives Institute" (FEI)). У 1934 р. створено журнал "The Controller" (сьогодні - "The Financial Executive"). З 1944 р. існує дослідницького інститут "Controllership Foundation" (в даний час-Financial Executives Research Foundation).

У Німеччині в 30-40-і рр.. XX ст. не спостерігалося скільки-небудь помітного розвитку концепції контролінгу, хоча завдання, які можна віднести до області контролінгу, виникли ще понад 100 років тому на таких великих підприємствах, як "Крупп" і "Тіссен". Перші підрозділу контролінгу в Німеччині були організовані лише наприкінці 1950-х рр..

У 1950-1970 рр.. Економіка країни характеризувалася високими темпами зростання і солідним прибуток, тому в німецьких підприємств відсутній досвід подолання ситуацій, що з у грозою їх існуванню. Введення і розвиток контролінгу в наступному десятилітті пов'язане зі змінами в навколишньому підприємства світі і принциповою переорієнтацією підприємницького мислення та дій на проблеми ефективності та стійкості.

По-перше, приблизно з 1965 р. в Німеччині прокотилася хвиля формування на великих фірмах центрів прибутку, відокремлених щодо ведення обліку. Для координації (і управління) їх діяльності раніше використовувалися інструменти не годилися. По-друге, на початку 1980-х рр.. багато підприємств зіткнулися з проблемою неплатоспроможності, що призвело до розуміння необхідності у вдосконаленні інструментарію планування та управління, а також в залученні фахівців, здатних критично оцінити дії керівників організації.

Підвищення попиту на послуги в галузі контролінгу викликало появу в Німеччині ряду наукових і освітніх організацій. Першим виник Інститут контролерів з питань освіти в галузі планування підприємства та обліку (Controller-Institut zur Ausbildung in Unternehmensplanung und Rechnungswesen GmbH, Cauting), що займається питаннями підготовки кадрів у сфері планування підприємства і обліку. З 1971 р. приватні та громадські семінари проводить Академія контролерів (Controller Akademie-). У 1975 р. основа Союз контролерів (Controller-Verein eV). Наступною важливою віхою на шляху впровадження ідей та філософії контролінгу стало заснування журналу "Controller" (1989 р.).

У пострадянських країнах інтерес до контролінгу почав проявлятися на самому початку 1990-х рр.., Коли в економіці остаточно закріпилися як юридично, так і фактично ринкові принципи господарювання. Найбільший інтерес до контролінгу і в теоретичному, і в практичному плані спочатку був виявлений з боку банків - у той час найбільш динамічно розвивалося сектора ринкової економіки нашої країни.

Надалі все більший інтерес до контролінгу стали проявлять і інші організації, що діють в самих різних сферах: промислові підприємства, підприємства сфери послуг, будівельники, освітні установи та торговельні організації.

Еволюцію поглядів на контролінг можна представити наступним чином:

• 1991-1995 рр.. - Контролінг ототожнювався з урахуванням витрат;

• 1996-1997 рр.. - Контролінг розумівся як облік витрат і результатів;

• 1998-2000 рр.. - Контролінг - це бюджетування, оперативне планування і керування витратами;

• з 2000 р. переважає розуміння контролінгу як постачальника й інтерпретатора інформації для керівництва, а також координатора оперативної діяльності підприємства.

3. Функції та завдання контролінгу постійно доповнюються і змінюються за змістом. Змінюється вагомість окремих завдань. Так, велика економічна депресія 1930-х рр.. показала американським підприємцям значимість управлінського обліку і планування для забезпечення виживання підприємства в довгострокової перспективі. До цього моменту практики забували про вказаних функціях управління або не надавали їм належної значення. У результаті середина 1930-х рр.. стала в США періодом інтенсивно зростання числа підприємств, які впроваджують принципи та філософію контролінгу.

В кінці 1970-х - початку 1980-х рр.. по Європі прокотилася хвиля банкрутств, і це підштовхнуло підприємців до розуміння необхідності впровадження на підприємствах сучасних інструментів планування та управління. Великі підприємства зайнялися децентралізації управління, що відразу ж привело до необхідності впровадження системи координації діяльності господарюючих суб'єктів. Виникла необхідність у розробці інформаційних систем, які забезпечують менеджерів оперативної і достовірної інформаціїцією про стан підприємства в різних аспектах діяльності. Поступово визначався основне коло обов'язків служб контролінгу.

Функції контролінгу визначаються поставленими перед організацією цілями і включають ті види управлінської діяльності, які забезпечують досягнення цих цілей. До них відносяться:

• підтримка процесу планування;

• облік для цілей управління;

• контроль за реалізацією планів, у тому числі виявлення і ана ¬ ліз відхилень;

• оцінка процесів, що протікають і подання звітності керівництву;

• вироблення рекомендацій щодо можливих рішень та оцінка наслідків їхньої реалізації.

Контролінг орієнтований насамперед на підтримку процесів прийняття рішень. Він повинен забезпечити адаптацію традиційної системи обліку на підприємстві до інформаційних посадових осіб, які приймають рішення, тобто у функції контролінгу входить створення, обробка, перевірка і подання системної управлінської інформації. Контролінг також під-витримують і координує процеси планування, забезпечення інформацією, контролю і адаптації. Таким чином, в рамках функцій і завдань контролінгу можна виділити методичний, організаційний, координаційний і консультаційний аспекти.

Основні завдання контролінгу

Як зазначалося вище, функції і завдання контролінгу у різнихних організаціях мають суттєві відмінності в залежності від кількості реалізованих функцій і завдань і від особливостей їх реалізації. У загальному вигляді завдання контролінгу можуть бути класифіковані з різних функціональних областей менеджменту.

1. В області обліку завдання контролінгу включають створення системи збору та обробки інформації, суттєвою для прийняття управлінських рішень на різних рівнях керівництва. Це необхідно для розробки та підтримки в подальшому системи ведення внутрішнього обліку, отримання інформації про протікання технологічних процесів. Важливим є підбір або розробка методів обліку, а також критеріїв для оцінки діяльності підприємства в цілому і його окремих підрозділів.

Основні завдання у сфері обліку:

• збір та обробка інформації;

• розробка та ведення системи внутрішнього обліку;

• уніфікація методів і критеріїв оцінки діяльності організації та її підрозділів.

2. В області планування підтримка процесу полягає у формуванні та розвитку системи комплексного планування, розробці методів планування, визначенні необхідної для планування інформації, джерел інформації та шляхів її впровадження.

Основні завдання контролінгу у сфері планування:

• інформаційна підтримка при розробці базисних планів (продажів, виробництва, інвестицій, закупівель);

• формування і вдосконалення всієї "архітектури" системи планування;

• встановлення потреби в інформації і часу для відповідних кроків процесу планування;

• координація процесу обміну інформацією;

• перевірка пропонованих планів на повноту і реалізованість;

• координація та його узагальнення окремих планів по часу і змісту;

• складання зведеного плану підприємства.

3. В області контролю та регулювання контроль за реалізації планів передбачає розробку методів ведення контролю, визначення місця його проведення і обсяг. На підставі планових документів розробляються контрольні документи, в яких фіксуються терміни проведення контролю і зміст контрольних операцій. Для цього заздалегідь визначаються допустимі відхилення контрольних величин. Відповідно до контрольними документами проводиться сопоставлення фактичних і планових характеристик і виявляється ступінь досягнення поставленої мети. Далі проводиться аналіз відхилень із з'ясуванням причин їх появи. За результатами аналізу пропонуються пропозиції щодо зменшення відхилень.

Основні завдання контролю та регулювання:

• визначення параметрів, контрольованих в тимчасовому і змістовному розрізах;

• порівняння планових і фактичних показників для вимірювання та оцінки ступеня досягнення мети;

• визначення допустимих меж відхилень величин;

• аналіз відхилень, інтерпретація причин відхилень плану від факту і вироблення пропозицій для зменшення відхилень.

4. У сфері інформаційно-аналітичного забезпечення керівництва в завдання контролінгу входять розробка архітектури інформаційної системи, стандартизація інформаційних каналів і носіїв і вибір методів обробки інформації. Система контролінгу повинна забезпечувати збір, обробку і представлення керівництву істотною для прийняття управлінських рішень аналітичної інформації.

Основні завдання даного напрямку:

• розробка архітектури інформаційної системи;

• стандартизація інформаційних носіїв і каналів;

• надання цифрових матеріалів, які дозволили б здійснити контроль і управління організацією;

• збір та систематизація найбільш значущих для прийняття рішень даних;

• розробка інструментарію для планування, контролю і прийняття рішень;

• консультації по вибору коригуючих заходів;

• забезпечення економічності функціонування інформаційних-аналітичноих систем.

5. Спеціальні функції та завдання. До завдань контролінгу входить також проведення спеціальних досліджень, що визначають стан і тенденції розвитку організації (підприємства) у ринкових умовах.

У кожному окремому випадку навіть основні функції служби контролінгу залежать від багатьох обставин, але якщо узагальнити існуючу практику підприємств, то можна отримати декотрий перелік найбільш часто зустрічаються спеціальних функцій і завдань контролінгу, представлений нижче:

• збір та аналіз даних про зовнішнє середовище: ринки грошей і капіталів, кон'юнктура галузі, урядові економічні програми;

• порівняння з конкурентами;

• обґрунтування доцільності злиття з іншими фірмами або відкриття (закриття) філій;

• проведення калькуляції для особливих замовлень;

• розрахунки ефективності інвестиційних проектів.

4. Сутність кожного з розглянутих аспектів контролінгу можна визначити дуже лаконічно: "Робити правильну справу" - стратегічний контролінг;

• "Робити справу правильно" - оперативний контролінг.

Стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати наявні в нього переваги і створювати нові потенціали успішної діяльності в перспективі. Служба стратегічного контролінгу виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів та власників підприємства при виробленні стратегії, стратегічних цілей і завдань. Вона поставляє необхідну інформацію, керівництву в процесі прийняття рішення.

Діяльність оперативного контролінгу спрямована на надання допомоги менеджерам в досягненні запланованих результатів, які виражаються переважно у вигляді кількісних значень рівнів рентабельності, ліквідності та / або прибутку.

Оперативний контролінг орієнтований на короткостроковий результат, тому його інструментарій принципово відрізняється від методів і методик стратегічного контролінгу.

Стратегічний контролінг визначає цілі та завдання для оперативного контролінгу.

Тема 2. Управлінський облік як основа контролінгу.

1. Завдання та методи управлінського обліку.

2. Поняття центрів відповідальності і принципи їх виділення.

3. Класифікація витрат

4. Методи калькуляції собівартості продукції.

1. Контролінг – це система управління процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності підприємства. Але для прийняття управлінських рішень необхідна інформація. Основним та найбільш значимим джерело є бухгалтерська інформація, тобто інформація, яка надається бухгалтерським обліком.

Але сьогодні вимоги до бухгалтерського обліку змінилися. Він повинен відповідати вимогам міжнародних стандартів, задовольняти потреби внутрішніх та зовнішніх користувачів інформації, виявляти резерви підвищення ефективності виробництва та бути “язиком бізнесу”. Таким чином, інформація, яка надається бухгалтерським обліком, повинна бути більш деталізованою, поширеною та релевантною, відповідати інтересам не тільки зовнішніх, але й внутрішніх користувачей. У зв’язку з цим в економічно розвинутих країнах бухгалтерський облік поділений на 2 підсистеми: фінансову та управлінську.

Та частина системи бухгалтерського обліку, яка забезпечує потреби управління в інформації, називається управлінським обліком. До такої інформації відносяться дані про витрати на виробництво, собівартість продукції та її окремих видів, рентабельності випуску та результатах реалізації продукції, робот та послуг.

Управлінський облік призначений для рішення внутрішніх завдань управління підприємством та є її “ноу-хау”.

У вітчизняних спеціалістів існують певні розходження у визначенні сутність та значення управлінського обліку. Але всі вони єдині у визначенні основного завдання управлінського обліку: надання об’єктивної інформація для прийняття управлінських рішень відповідними управлінськими ланками підприємства.

Предметом управлінського обліку є виробнича та комерційна діяльність підприємства у цілому та його окремих структурних підрозділів у процесі всього циклу управління. Зміст предмету розкривається його об’єктами:

- витрати (поточні та капітальні) діяльності (виробничі підрозділи підприємства;

- доходи діяльності (керівництво підприємства);

- результати діяльності (функціональні підрозділи підприємства).

Управлінський облік – це інтегрована системи різних економічних дисциплін (планування, організація діяльності, управління). Тому метод управлінського обліку включає:

- елементи бухгалтерського обліку (рахунки та подвійний запис; інвентаризація та документація; оцінка та калькулювання);

- елементи статистики (індексний метод);

- прийоми економічного аналізу ( аналіз відхилень, факторний аналіз);

- математичні методи (кореляція, лінійне програмування, метод найменших квадратів).

Між управлінським та фінансовим обліком багато східного, бо вони використовують інформацію облікової системи підприємства. Але в той же час ці два види бухгалтерського обліку суттєво відрізняються один від одного за цілями, користувачами джерелами інформації, обов’язковістю ведення обліку, правилами ведення; основними об’єктами тощо.

Оскільки основне завдання управлінського обліку – служити інформаційною базою для прийняття управлінських рішень, він повинен забезпечувати:

• необхідною інформацією менеджерів, відповідальних за досягнення кінцевих виробничих результатів;

• визначення фактичної собівартості продукції та відхилень від встановлених норм;

• визначення фінансових результатів по структурних підрозділах (центрах відповідальності).

До особливостей управлінського обліку, які надають можливість використання його як вихідного елементу систему контролінгу, відносяться:

• більша націленість на майбутнє у порівнянні з іншими видами обліку;

• спрямування в основному не на грошові показники, а на натуральні, трудові, якісні; допущення приблизних оцінок;

• оцінюються результати діяльності центрами витрат і центрами відповідальності, окремими продуктами;

• частота подання звітності залежить від потреб управління (частіше – щоденна, щотижнева, щомісячна);

• розглядаються сегменти організації, а не організація в цілому;

• витрати групуються за статтями калькуляції, за способом включення до собівартості, за степенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат.

2. Рішення питань розділення повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів пов'язане з формуванням структури підприємства, яка відображає склад і взаємозв'язок його підрозділів. Для забезпечення ефективного управління повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.

У сучасних організаційних структурах підприємств, що особливо застосовують концепцію контролінгу, виділяють центри відповідальності.

Центр відповідальності – це підрозділ підприємства, де відповідальною особою (менеджером) контролюється поява витрат, отримання прибули, використання прибутку, що інвестується.

Вибір способу ділення організації на центри відповідальності визначається специфікою конкретного підприємства.

Центри відповідальності класифікуються за наступними принципами:

- обсяг повноважень і відповідальності;

- функції, що виконуються центром.

Відповідно до першого принципу розрізняють центри витрат, центри прибутку, центри інвестицій, центри виручки. Ці центри відрізняються своїми функціями.

Центр витрат здійснює тільки контроль витрат.

Центр прибутку – контроль витрат і доходів.

Центр інвестицій – контроль витрат, доходів і капітальних вкладень.

Центр виручки – керівник відповідає тільки за виручку, але не за витрати.

Для служби контролінга великий інтерес представляє інформація про витрати. У зв'язку з ці особливої уваги заслуговують центри витрат.

Центр витрат може бути охарактеризований як сфера відповідальності, в розрізі якої бажано збирати дані про витрати.

Центри витрат зазвичай підрозділяються на три групи:

- виробничі центри (безпосередньо беруть участь у виготовленні продукції);

- обслуговуючі центри – сприяють виробництву, але не займаються безпосередньо виготовленням продукції (склади, енергетичні служби, ремонтна служба, відділ технічного контролю (ОТК), загальноуправлінські служби, бухгалтерія, плановий відділ);

- центри по допоміжних виробничих операціях (штампування, упаковки, внутрізаводського транспортування).

При діленні організації на центри відповідальності необхідно враховувати наступні вимоги:

- у кожному центрі відповідальності повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності і база розподілу витрат;

- на чолі кожного центру відповідальності повинна бути відповідальна особа;

- необхідно чітко визначити сферу повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності;

- ступінь деталізації повинен бути достатнім для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;

- бажано, щоб для будь-якого виду витрат організації існував такий центр витрат, для якого дані витрати є прямими.

Наявність центрів відповідальності і центрів витрат дозволяє службі контролінга виконувати такі функції, як контроль, що управляє, сервісною.

Оскільки за формування витрат відповідає кожен центр відповідальності, то з'являється можливість визначити види інформації по кожному елементу витрат в межах кожної з сфер відповідальності:

- для кожного центру відповідальності визначається нормативна (планова) величина витрат;

- по центру відповідальності збираються і узагальнюються фактичні відомості про витрати;

- зіставлення планових і фактичних показників дозволяє менеджерові оперативно контролювати і планувати роботу своєї ділянки;

- інформація про результати зіставлення для вищестоящих менеджерів може повною мірою характеризувати роботу даного центру відповідальності.

Для оцінки загальних витрат на одиницю продукції за якийсь період часу необхідно встановити витрати, які відносяться до кожного витратного центру.

Віднесення витрат до кожного витратного центру здійснюється в наступній послідовності:

1. визначаються витрати, які відносяться до одного і лише до одного витратного центру;

2. визначаються загальні накладні витрати, які відносяться до всіх витратних центрів (оренда приміщення, освітлення, опалювання, страхування будівель і устаткування). Вони розподіляються між центрами пропорційно певній ознаці (базису розподілу, наприклад, орендна плата – пропорційно площі, займаній кожним витратним центром);

3. непрямі виробничі витрати (наприклад, зарплата майстра, комірника, змащувальні матеріали) – розподіляються між окремими видами продукції пропорційно базису розподілу;

4. витрати центру обслуговування (продаж – доставка) розподіляються між виробами на основі доходу від реалізації кожного виду виробів.

3. Важливим завданням контролінгу є управління прибутком підприємства, тому в центрі уваги підприємства перебувають витрати: їх види, місце виникнення, методи управління ними.

За обсяги витрат на підприємстві несуть відповідальність керівники різних служб і підрозділів ("центрів відповідальності" згідно з термінологією у контролінгу). Тому найважливішими об'єктами контролінгу в цій ситуації є "витрати" і "центри відповідальності".

Класифікація витрат - засіб для вирішення завдань управління: приймаючи рішення, керівник повинен чітко уявляти усі його наслідки. Щоб прийняти правильне рішення, йому необхідно знати, які витрати і вигоди вона за собою потягне. Релевантними (суттєвими, значимими) вважаються тільки такі майбутні витрати, які змінюються змінювані в результаті прийнятого рішення.

При визначенні релевантних витрат необхідно врахувати безповоротні і змінні витрати. Безповоротні, тобто витрати минулих періодів, що не є суттєвими для прийняття управлінських рішень. Їх не беруть в розрахунки тому на них жодним чином вплинути не можна. Змінні витрати (альтернативні витрати, упущена вигода) релевантні для прийняття рішень.

Приклад. Будівельної організації представляється можливість виконати замовлення А промислового підприємства, витрати на виконання якого складуть 65 млн. грн. Але тому в організації є замовлення підприємств будівельної індустрії на повну потужність, то виконати замовлення можна тільки за рахунок іншого замовлення, прибуток від якого склала б 15 млн. грн. Необхідно визначити ціну виконання замовлення , яка повинна перекрити не тільки витрати на його виконання (65 млн. грн.), а й втрачену вигоду (15 млн. грн.).

Мета класифікації витрат - виділити із загального обсягу витрат релевантну частину (ту, на яку можна вплинути в даний момент). І тому способи класифікації витрат завжди залежать від конкретного завдання, що стоїть перед керівником. Специфіка завдань управління ув'язується повністю з методами класифікації витрат.

Стосовно до різних питань, що стоять перед керівником в процесі управління, витрати можна класифікувати наступним чином:

- За динамікою витрат щодо випуску продукції (змінні, постійні, змішані);

- По можливості віднесення на конкретний об'єкт калькуляції (прямі, непрямі);

- За ступенем регульованості (повністю регульовані, довільні (частково регульовані) і слабко регульовані (задані)).

Більш детальна характеристика кожного виду витрат представлена ​​в табл.1.

Звідси випливає, що витрати необхідно розглядати в декількох аспектах одночасно:

- - По стадіях технологічного процесу;

- - За статтями витрат;

- - За видами продукції;

- - За центрами відповідальності;

- - З динаміки витрат по відношенню до обсягу випуску;

- - За ступенем регульованості витрат.

Таблиця 1

Группа	Определение		Пример
За динамікою щодо обсягу випуску
Постійні	Витрати, які залишаються незмінними незалежно від зміни обсягу випуску		Загальногосподарські витрати
Змінні	Витрати, які змінюються прямо пропорційно зміні обсягу випуску		Витрати на основні матеріали
Змішані	Витрати, які змінюються при зміні обсягу виробництва, але на відміну від змінних витрат не в прямій пропорції (тобто містять в собі постійну і змінну складові)		Витрати на електроенергію
По можливості віднесення на конкретний об'єкт калькуляції
Прямі		Витрати, ставлення яких до конкретного об'єкту калькуляції (виду продукції, підрозділу) прослідковується безпосередньо (прямі витрати не збігаються зі змінними: наприклад, витрати на утримання та експлуатацію машин і обладнання є прямими, але постійними)	Витрати на основні матеріали, зарплату робітникам і цеховою персоналу , утримання виробничого обладнання
Непрямі		Витрати, які неможливо безпосередньо ототожнити з тим чи іншим об'єктом калькуляції	Витрати на основні матеріали, зарплату робітникам і цеховою персоналу , утримання виробничого обладнання
За ступенем регульованості
Повністю регульовані		Витрати, що відображають чітку (функціональну) взаємозв'язок між "входом" і "виходом" процесу виробництва	Основні матеріалы
Частково регульовані (довільні)		Витрати, що виникають в результаті рішень, прийнятих керівником періодично. Жорстка причинно-наслідковий зв'язок між "входом" і виходом "відсутня (можлива кореляційна залежність)	Витрати на маркетинг і рекламу
Слабо регульовані (задані)		Витрати, на величину яких неможливо впливати в короткостроковому періоді	Витрати на будівництво виробничого корпусу

Зміна обсягу випуску або реалізації будь-якого виду продукції пов'язано зі зміною прибутку, тому керівник повинен представляти як воно позначиться на витратах і виручці.

Суттєвою є та частина витрат і вигод, яка змінюється при зміні обсягу виробництва даної продукції. Тому для визначення обсягу випуску необхідно систематизувати витрати, при цьому розподіливши їх на постійні (не залежать від обсягу випуску), змінні (змінюються пропорційно обсягу випуску) та змішані (які включають у себе постійну і змінну частини).

Керівник може керувати не тільки змінними витратами, а й постійними. Постійні витрати не залежать від обсягу виробництва, але можуть змінюватися під впливом інших факторів (наприклад, витрати на утримання точки громадського харчування на підприємстві є постійними щодо обсягу випуску, але залежать від числа працівників). У зв'язку з цим корисно проаналізувати всі фактори, від яких залежать дані витрати і які параметри цієї залежності (коефіцієнти пропорційності).

Впливаючи на фактори, менеджер може керувати постійними витратами. Залежність витрат від певних чинників не завжди є лінійною, тому необхідно визначити криву, яка описує поведінку змінних витрат.

4. Кожне підприємство перед цим, як розпочати своє виробництво, визначає, який прибуток воно зможе отримати. Прибуток підприємства залежить в основному від ціни продукції та витрат на її виготовлення.

Ціна продукції на ринку залежить від співвідношення попиту та пропозиції. В умовах вільної конкуренції на ціну не може вплинути ні виробник, ні споживач – вона вирівнюється автоматично.

Витрати же, які формують собівартість продукції, можуть збільшуватися або зменшуватися у залежності від дій виробника. Тому велике значення має управління процесом формування собівартості продукції, і, перш за все, строгий облік усіх здійснених витрат.

На комерційних підприємствах облік витрат можна організувати різними методами. Всю їх сукупність можна класифікувати за трьома ознаками;

- спосіб оцінки витрат;

- відношення витрат до технологічного процесу виробництва;

- повнота включення витрат у собівартість продукції.

За способом оцінки витрати виділяють методи обліку витрат за фактичною, нормативною та планованою (прогнозованою) собівартістю.

При використання методу обліку витрат за фактичною собівартістю величина фактичних витрат звітного періоду визначається за формулою:

З_ф = К_ф * Ц_ф ,

де З_ф – фактичні витрати;

К_ф – фактична кількість використаного ресурсу;

Ц_ф - фактична ціна використаного ресурсу.

Перевага методу: простота.

Недоліки: неможливість контролювати; неможливість виявляти винуватців відхилень; неможливість розрахунку витрат у ході технологічного процесу )це можливо зробити лише у кінці звітного періоду).