- •Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
- •Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией.
- •Задачи стратегического менеджмента.
- •Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.
- •Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.
- •Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
- •Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
- •Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
- •Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.
- •5 Конкурентных сил Портера:
- •Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод сsi).
- •Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.
- •1. Социологические методы
- •Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность swot-анализа.
- •Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm.
- •Оценка конкурентоспособности компании.
- •Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
- •Цели и основные этапы портфельного анализа.
- •Матрица Бостонской консультационной группы.
- •Матрица McKincey - General Elektric.
- •Матрица фирмы Arthur d.Littel (adl/lc).
- •Модель Ansoff (Ансоффa).
- •Базисные стратегии бизнеса.
- •Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.
- •Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
- •Условия применения и риски стратегии дифференциации.
- •Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
- •Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.
- •Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.
- •Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.
- •Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
- •Стратегии диверсификации и их классификация.
- •Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.
- •Экономическая интеграция в системе стратегического менеджмента.
- •Стратегии интеграции и их классификация.
- •Стратегии сокращения и их классификация.
- •Стратегии концентрированного роста и их классификация.
- •Функциональные и операционные стратегии.
- •Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.
- •Использование стратегического куба и стратегических карт для обоснования стратегических действий.
- •Проект pims и его использование в системе стратегического менеджмента.
- •Роль человеческого фактора в реализации стратегии.
- •Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии.
- •Система стратегического контроля в организации.
- •Механизмы реализации стратегии. Система сбалансированных показателей.
- •Принципы построения карт kpi.
- •Особенности стратегического управления по Нортону и Каплану.
- •Правила реализации стратегии.
Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
Корневые компетенции – это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
они должны создавать возможность создавать особую ценность для потребителя;
их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Знание фирмой своих корневых компетенций является важнейшим условием для разработки успешной стратегии.
Действительно, фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;
сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
В самом общем виде корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей:
технологические ноу-хау;
системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта;
внешние контакты.
Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов.
Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование.
Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение.
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише.
После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии.
Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым.
5 Конкурентных сил Портера:
- внутриотраслевая конкуренция;
- рыночная власть потребителей;
- рыночная власть поставщиков;
- угроза появления новых конкурентов;
- угроза со стороны товаров-заменителей.
Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.
Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.
1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.