30. Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характе­ристиках. Факти­чески, это гибридная стратегия, позволяющая ком­пании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценнос­ти, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию как бы в середине рынка. Поскольку, с одной стороны существует продукция дешёвая, но низкого качества, с другой стороны - продукция высокого качества, но дорогая. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации. Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуа­тационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспе­чивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издерж­ках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

31. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Наступательные стратегии – это совокупность стратегических подходов и методов, обеспечивающих повышение уровня конкурентоспособности предприятия в перспективе и увеличение масштабов его деятельности, доли рынка с опережающими темпами по сравнению с конкурентами. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкретных условий и уровня конкурентных отношений в отрасли.

Конкурентоспособность достигается в результате успешного использования наступательной стратегии. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкурентных характеристик отрасли. Период наращивания может быть небольшим, как это обычно бывает в сфере обслуживания. Вслед за периодом наращивания наступает период извлечения выгод, в течение которого компания получает прибыль от своего конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия ответных мер для ликвидации образовавшегося преимущества.

Когда конкуренты предпринимают серьезные шаги, направленные на ликвидацию конкурентного преимущества, наступает период спада. Любое конкурентное преимущество, которым владеет компания в настоящее время, в конце концов будет ликвидировано в результате действий грамотных и обладающих ресурсами конкурентов. Поэтому для удержания ранее завоеванного конкурентного преимущества компания должна разработать следующий наступательный шаг. Основная работа над этим шагом должна осуществляться в течение периода извлечения выгод, и компания должна быть готова к этому шагу тогда, когда конкуренты приложат усилия к снижению преимущества лидера. Для устойчивого удержания конкурентного преимущества компания всегда должна находиться на шаг впереди от конкурентов благодаря реализации одного стратегического хода за другим в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного отношения со стороны клиентов.

В стратегическом менеджменте выделяют следующие основные подходы наступательных стратегий:

1) Стратегия преодоления сильных сторон конкурента – является наиболее сильным и агрессивным наступательным подходом, который предусматривает наступление на рынок конкурентов посредством предложения такой же хорошей продукции по более низкой цене.

2) Стратегия наступления на слабые стороны конкурента - при таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабые стороны конкурентов (недостатки в качестве товара, широте ассортимента, высокие издержки, устаревшие технологии, и т.п)

3) Стратегии одновременного наступления на нескольких фронтах. При наличии существенных конкурентных преимуществ компания может посчитать целесообразным начать масштабное конкурентное наступление, включающее широкий набор различных мероприятий (снижение цен, агрессивная реклама, предложение новой продукции, бесплатных пробных партий, скидок и т.п.) и охватывающее множество географических регионов или весь сегмент рынка.

4) Стратегии обходных маневров. Обходные маневры направлены на исключение прямого противостояния с конкурирующими предприятиями, возникающего при агрессивной ценовой политике, массированном рекламном наступлении или дорогостоящих попытках опередить соперников в дифференциации продукции. Стратегическая цель предусматривает выход на географические рынки, на которых не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно, что позволяет более слабому предприятию закрепить свои позиции на данной территории.

5) «Партизанские» наступления. Стратегия ведения «партизанской» войны используется преимущественно небольшими компаниями, которые не обладают достаточными ресурсами и знаниями рынка для осуществления крупномасштабной атаки лидеров отрасли. «Партизанское» наступление использует принцип «удар-отход», при котором наносятся селективные удары по слабым сторонам конкурента, чтобы получить временное преимущество и использовать его с выгодой для компании.

Процедура утверждения стратегии зависит от категории изменения. Утверждение важных и значительных изменений обычно начинается с того, что изменение представляется на рассмотрение органу, ответственному за утверждение — группе аналитиков, обычно называемой комитетом по изменениям (CAB). Эта группа состоит из наиболее опытных специалистов, представляющих различные направления деятельности компании, и несет ответственность за результаты изменений.