17. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.

Направления: ( приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил; насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем; хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться); в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей; может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как); имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки; каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии; необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании).

Для эффективного стратегического управления обычно используют следующие основные инструменты:

SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

SNW-анализ это анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Таким образом, при SNW-анализе все изложенное про SWOT-анализ сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция, т.е. N-позиция.

PEST – анализ. Р - Policy — политика. Е - Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного мно­жества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы.

18. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфельный анализ позволяет выявлять и оценивать перспективы развития компании с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращения инвестиций в малоэффективные проекты. Необходимо, чтобы портфель компании был сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено сочетание выпуска традиционных товаров, приносящих прибыль, с новыми товарами, нуждающимися в инвестициях. Прибыль от традиционных товаров перераспределяется в пользу выпуска перспективных товаров и, далее, когда перспективные товары станут традиционными, они явятся источником прибыли для нового поколения товаров.

Для портфельного анализа используются стратегические матрицы, которые образуются по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат. На координатах откладываются количественные и качественные характеристики рынка и компании. На пересечении образуются квадранты, отражающие позицию компании на рынке. Матрицы обычно имеют двойное название – по имени разработчика и по содержанию:

- матрица Boston Consulting Group (BCG): темпы роста рынка – доля рынка;

- матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса.