15. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm.

Стратегический анализ затрат фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к её ближайшим конкурентам. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

С точки зрения конечного потребителя необходимо рассматривать не только внутреннюю деятельность компании, но и затраты соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Рисунок. Схема системы цепей издержек.

Порядок проведения анализа цепи издержек:

1. Построить цепь издержек компании;

2. Изучить связь между выполняемыми компанией работами, а также с цепями издержек поставщиков и потребителей;

3. Определить виды работ и степень квалификации, обеспечивающие удовлетворение потребителей и достижение рыночного успеха;

4. Провести внутренние и внешние сравнения затрат, чтобы определить, насколько хорошо работает компания и как выглядит её структура затрат по сравнению с конкурентами.

SCM концепция (Strategic Cost Management)

Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоят в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками.

SCM создаёт базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объёмов продукции.

Отличие SCM от традиционного управления издержками

Strategic Cost Management	Традиционное управление издержками
по целям
Возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесёт фирме другое конкурентное преимущество	Снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ
с точки зрения способов анализа издержек
Стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение.	Производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Акцент делается на внутреннем положении предприятия.
с точки зрения описания поведения затрат
Затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. Затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.	Издержки рассматриваются главным образом как функция объёма продукции. Производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек. Объём продукции рассматривается как критический фактор образования затрат.

16. Оценка конкурентоспособности компании.

Конкурентоспособность предприятия — это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

Целью оценки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

1. Составление списка ключевых факторов успеха отрасли и важнейших показателей конкурентной силы (6-10 показателей).

2. Ранжирование конкурентов по каждому фактору (присвоение рейтингов в интервале от 1 до 10).

3. Определение общего показателя конкурентоспособности (суммирование).

4. Вывод относительно чистого конкурентного преимущества и определение прочных и слабых позиций.

Показатели конкурентоспособности: качество и характеристики продукции; репутация; производственные возможности; технологический уровень; продвижение продукции; маркетинг и реклама; финансовая устойчивость; относительное положение по издержкам; обслуживание потребителей.

Методы оценки конкурентоспособности:

· метод невзвешенных рейтингов; Способ предполагает, что каждый ключевой фактор успеха (конкурентная сила) одинаково важен. По представленным выше показателям по компании и каждому конкуренту дается оценка от 1 (очень слабая позиция) до 10 (очень сильная позиция). Сумма рейтин­гов компании по всем измеренным показателям дает общий рейтинг конкурентоспособности. Компания, обладающая наивысшим общим рейтин­гом, занимает самые прочные конкурентные пози­ции. Чем больше разница между общим рейтингом компании и рейтингами ее конкурентов, тем боль­ше ее потенциальное конкурентное преимущество.

метод взвешенных рейтингов - более точный метод, поскольку маловероятно, чтобы все показатели были одинаково важными. При использовании взвешенных рей­тингов каждому показателю конкурентной силы присваивается вес в зависимости от важности данного показателя для формирования конкурентного успеха. Взвешенные рейтинги конкурентоспособности рассчитываются после опреде­ления рейтинга компании по всем рассматриваемым факторам (от 1 до 10) и умножения их на установленный для каждого