Тактика керівника наради

Ефективність наради залежить від розпізнання того, що відчувають учасники: однаково і ті, хто виступає, і ті, що приховано осмислюють. Проводячи нараду, можна помітити виразну реакцію на повідомлення і потрібно докласти сил до виявлення цих реакцій, і надавати їм вагомого значення. Керуючий нарадою, що сконцентрований на реалізації мети, може швидше закінчити нараду, але позбавити учасників відчуття задоволення, співпраці. Не можна припускати, щоб у ділову атмосферу наради втручався учасник, що відіграє роль дезорганізуючого критика, циніка або веселуна. Належало б цьому учаснику допомогти змінити роль так, щоб вона йому більше не підходила. Подаємо опис .поведінки учасників нарад з ілюстрацією на конкретних прикладах.

Саме тут маємо визнати, що професійність більшості керівників із питань психолого-педагогіч-ного аналізу педколективу^ зокрема учасників наради, є низькою.

Щоб впливати на роботу працівників в установі, володіти способами впливу на учасників наради, вважаємо за доцільне дати такі поради з питань психології управління.

У практику керівника має ввійти особистий аналіз проведених заходів, а для цього потрібно слідкувати за поведінкою і знати характерні типи учасників.

Досвідчений керівник враховує, що учасники наради відрізняються один від одного, і знає, як нейтралізувати їхні недоліки. Л.Зайверт наводить класифікацію учасників наради і дає поради, як поводитися головуючому.

1. Із суперечником — Ви зберігаєте незворушність і діловитість.

2. Із позитивістом — Ви пропонуєте йому підсумувати обговорення, втягуєте в дискусію. • 3. Із всезнайком — закликаєте учасників зайняти певну позицію щодо нього.

4. Зі словоохочим — тактовно перериваєте його нагадуванням про регламент.

5. Зі сором'язливим — нескладними питаннями до нього закріплюєте його впевненість у собі.

6. Із негативістом — визнайте та оцініть його знання і досвід.

7. Із незацікавленим — спитайте його про роботу.

8. Із “великою шишкою” — уникайте прямої критики. Використовуйте прийом “Так, але...”.

9. З розпитуючим — адресуйте його запитання групі.

Кожна з негативних сторін поведінки може перешкоджати в досягненні мети наради та її ефективному проходженню. На основі згаданого переліку можна визначити негативні особисті риси учасників уже під час наради і намагатись їх виправляти.

Керівник має враховувати, що навіть при чіткій організації, конкретно визначеній меті завжди існує внутрішня психологія колективу, який може мати приховану власну-мету.

Це особливо помітно,/коли проводяться наради з людьми екстраполярних поглядів або різного інтелектуального рівня.

Кожна зі сторін вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх завоювань, прав, привілеїв, становища.

Ще нижче цього рівня існує такий, в якому цілі роздрібнюються, стикаючись з особистими інтересами. Кожен думає і про те, до якої міри йому може нашкодити чи допомогти та чи інша позиція під час наради.

Такі приховані мотиви стимулюють учасників наради до обструкціоністської тактики. З'являється плутанина в меті зборів, піднімаються нові, складні за характером побічні питання, вимагаються детальні пояснення від того, хто виступає та з метою простоти говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі вид часто складний. Тому керівник через головуючого або особисто має протистояти всім спробам сплутати сплановані цілі наради чи змінити їх. '

Основне завдання — забезпечити можливість висловитись усім бажаючим з питань, які були підняті. Для успішного вирішення цього завдання необхідно:

• надати слово всім бажаючим, не “затискати” виступи;

• не згортати дебати, якщо вони йдуть у'не бажаному, з точки зору головуючого, напрямку;

• не докоряти тим, хто виступає, якщо їхня думка не збігається з думкою керівництва, не обривати на півслові, не перебивати репліками тощо;

• щоб досягти результативності наради, потрібно створити на ній вільну і мотивовану атмосферу, дух товариськості.

Окремо виділити критику, як структурний елемент дискусії.

Наради обов'язково повинні викривати недоліки, помилки, але не можна випускати з поля зору їхню остаточну мету — покращення стану справ. Якщо Ви справді прагнете мати користь з наради. Вам необхідно ознайомитися з усіма поглядами, в тому числі і з протилежними Вашим. А це означає, що Вам потрібно дуже обережно добирати слова. Як же слід вести полеміку, щоб не принизити опонента?

• Незважаючи на збудженість, говоріть повільно і неголосно. ^

• Звертайтеся не безпосередньо до опонента, а до всієї аудиторії. Критикувати слід думки, а не людину, що. їх висловила.

• На початку репліки підкресліть, що з деяких питань Ваші погляди цілком збігаються. Це зробить опонента поступливішим.

Важливо також контролювати паузи, що виникають при обговоренні питань. Розпізнавайте такі практичні моменти в дискусії, як розмови на іншу тему, намагання зробити поспішні висновки і неправильні рішення.

Вимоги до керівника, що веде нараду

Під час проведення наради керівники поводяться' по-різному: одні скромно, інші безапеляційно. Ні та, ні інша лінія поведінки не може бути одразу ж названа неправильною. Все залежить від конкретної ситуації. В одних випадках успіх приносить виступ, що не допускає заперечень, в інших — дипломатичне тонкий. Але в будь-якому випадку ефективність наради цілком залежить від загального стилю керівництва. Принцип “у цьому домі хазяїн я!” неминуче проявиться і на атмосфері засідання. Відкритої дискусії не буде, вона можлива лише при дійсно колегіальному стилі керівництва.

Декілька основних вимог:

1. Будьте людиною, яка викликає до себе симпатію. Якщо Ваше втягнення в дискусію у будь-який момент не викликає в учасників відрази — тоді все в порядку.

2. Вмійте вислуховувати — це головний критерій комунікабельності. Дослідження показують, що із загальної кількості людей не більше 10% вміють вислуховувати співрозмовника спокійно і цілеспрямовано.

Відступ. Рекомендації, котрі пропонуються, а також усвідомлене бажання оволодіти мистецтвом слухати співрозмовника допоможуть встановити добрі стосунки на нараді:

• стримуйте себе в намірі перервати співрозмовника;

• дайте співрозмовнику час висловитися спокійно і не поспішаючи;

• не підкреслюйте своєю поведінкою, що його надто важко слухати;

• виявляйте повну увагу до співрозмовника. Випадкового кивка, вигуку чи зауваження подекуди до-'статньо, щоб підкреслити зацікавленість;

• повторіть вислови того, з ким спілкуєтесь. Повторіть основні позиції бесіди своїми словами і поцікавтесь, чи це співрозмовник мав на увазі; .

• остерігайтеся поспішних висновків. Утримайтеся від поспішних оцінок і спроможіться зрозуміти його точку зору до кінця;

• не загострюйте уваги на розмовних особливостях співрозмовника. “Який монотонний!”, “Який нудний!” тощо.

• спокійніше реагуйте на вислови співрозмовника;

• не відволікайтеся (телефон, відчинені двері, ходіння людей тощо);

• шукайте істинний зміст слів співрозмовника;

• слідкуйте за головною думкою, не відволікайтеся на другорядні факти;

• прирівняйте темп свого мислення до мови співрозмовника (швидкість мислення в 3-4 рази перевищує швидкість мови).

3. Керівник повинен не тільки вміти слухати, а й виявляти терпимість до тих, чиї думки розходяться з його особистими.

4. Висловлюйтесь чітко, і ясно, особливо щодо не-визначених ідей і міркувань.

5. Будьте неунередженим. Навіть якщо Ви не поділяєте певної точки зору, необхідно зберегти об'єктивність в оцінці дискутуючих сторін.

6. Будьте компетентним. Але не настільки, щоб мати вже сформовану думку щодо проблеми, як істину останнього порядку, інакше нарада втрачає сенс.