Нарада як форма управлінської діяльності

Заповідь керівнику:

ПАМ'ЯТАЙ! Найкращі наради ті, які взагалі не потрібно проводити.

Вступне слово до керівника

Керівник не може собі дозволити розкоші вчитись на власних помилках. (Ізамериканського менеджменту)

Важливим і досить поширеним видом управлінської діяльності керівників усіх рангів є проведення нарад.

У зв'язку з ускладненням проблем організації управління керівнику стає все важче знаходити правильне рішення самому. Це можна зробити тільки за допомогою колективного розуму, а тому у вирішенні найбільш важливих питань обов'язкова участь-колективу компетентних людей. Ділова нарада несе не тільки інформаційне навантаження, а й дає'змогу емоційно впливати на його учасників, адже учасники — це майбутні ви-конавці.ЇЇ рішення.

Враховуючи актуальність проблеми, ікафедра менеджменту обласного інституту післядипломної освіти вирішила підготувати реферативний матеріал, який би сконцентрував інформацію, що відображає досвід багатьох дослідників і практиків.

При цьому термін “ділова нарада” в узагальненій формі розуміють усі, хто працює в закладі або установі.

Уміння підготувати і провести ділову нараду — Це обов'язок директора чи будь-якого керівника установи. Нарада — це одна з найдорожчих видів службової діяльності, адже робочий час витрачає не тільки керівник, а й усі присутні. Соціологічні дослідження, проведені в Україні, показали, що 30—40% нарад взагалі не випливають із реальної необхідності — на них розглядаються питання, які не вимагають колективного вирішення.

А витрати часу на наради тільки в адміністративного апарату складають 64%. Аналогічні дослідження, проведені у Фінляндії, дали ще більш разючі результати —'3/4 .нарад є невиправданими і до 80% розмов на них взагалі справи не стосуються. За даними опитування менеджерів, проведеного в Німеччині, від 50 до 80% робочого часу вони витрачають на конференції та наради.

Колосальні витрати зумовлені передусім низьким ^ь рівнем заходів і примітивною організацією. Наради іноді затягуються на 2-3 години і більше.

Підрахунки для одного працівника показують, що тільки через запізнення на наради в середньому на 5 хв. втрачається за рік 5-6 год, затягування нарад на 1-2 год веде до втрати 30—40 год робочого часу на рік,

виклики на різні непланові заходи забирають 120—130 год на рік:

А тому вважаємо за потрібне ввести форму аналізу вартості наради, діяльності будь-якої установи. Ось чому сьогоднішній керівник, хоч один раз, має зробити точний аналіз витрат на найближчу нараду за методикою, яку ми рекомендуємо.

Разом з тим, як свідчать спеціальні дослідження, значна частина керівних працівників не вміє належним чином провести такий захід, а це є суттєвим недоліком в їхній професійній підготовці.

Тому основна мета цих матеріалів — викликати зацікавленість керівників до методів і засобів, котрі дають можливість підвищити ефективність таких форм ділового спілкування, як наради, збори, конференції тощо. Підготувавши ці матеріали, намагаємося надати допомогу керівникам, аби:

' • пробудити у працівників інтерес до демократичного ефективного та організованого проведення ділової наради в офіційній обстановці;

• привернути увагу до проблем, котрі виносяться на нараду з тим, щоб кожен її учасник зрозумів свої завдання і місце в їх рішенні;

• визначити склад учасників наради;

• скласти детальний план наради, дидактичні мате- . ріали, визначити можливі варіанти розміщення учасників;

• розробити систему послідовного викладу проблем, завдань та їх основних елементів;

• проаналізувати типові помилки, допущені на попередніх нарадах;

• спонукати до критичної оцінки своїх дій в обговоренні і розв'язанні проблем, поставлених на нараді;

• орієнтувати і стимулювати учасників до виконання поставлених завдань;

• визначити терміни виконання завдань, способи контролю, підбиття підсумків, кінцеві результати і намітити, по можливості, методи стимулювання і заохочення певних осіб.

Цей короткий список завдань знадобиться керівникам усіх рівнів для самоосвіти .