- •1. Понятие управленческого консультирования.
- •2. Понятие диагностического консультирования.
- •3. Два подхода к управленческому консультированию.
- •4. Понятие процессного консультирования.
- •5. Функциональный подход к управленческому консультированию
- •6. Понятие обучающего консультирования.
- •7. Профессиональный подход к управленческому консультированию
- •8. Внутреннее и внешнее консультирование.
- •9. Характерные черты управленческого консультирования.
- •10. Охарактеризуйте современный этап развития управленческого консультирования и его особенности.
- •12. Роль консультанта в управленческом консультировании.
- •13. Понятие независимости управленческого консультирования.
- •14. Роль клиента в управленческом консультировании.
- •15. Отличительные особенности консультанта от менеджера.
- •16. Использовании западных специалистов при консультировании российских клиентов.
- •17. Понятие клиента консалтинговых организаций.
- •18. Ассоциации управленческих консультантов в Российской Федерации.
- •19. Основные типы консалтинговых организаций.
- •20. Формы оказания услуг российскими консультантами.
- •21. Характеристика управленческого консультирования как деловой услуге.
- •22. Характеристика рынка аудиторско-консультационных услуг в Российской Федерации.
- •23. Цели и задачи управленческого консультирования.
- •24. Условия формирования цен на консультационные услуги.
- •25. Принципы управленческого консультирования.
- •26. Основные формы установления цен на консультационные услуги.
- •27. Классификация управленческого консультирования.
- •28. Повременная оплата консультационных услуг.
- •29. Предмет управленческого консультирования.
- •30. Фиксированная оплата консультационных услуг.
- •31. Методы управленческого консультирования.
- •32. Оплата консультационных услуг по проценту от стоимости результата.
- •33. Этапы развития управленческого консультирования.
- •34. Комбинированная оплата консультационных услуг.
- •35. Понятие процесса управленческого консультирования.
31. Методы управленческого консультирования.
Методы управленческого консультирования делятся на 1) консультирование проекта; 2) консультирование процесса.
Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач.
При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента.
При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления.
Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением.
Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема
32. Оплата консультационных услуг по проценту от стоимости результата.
Процент от стоимости объекта консультирования или результата.
При этой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультантов, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).
В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:
1.оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.): 1-2% от стоимости имущества;
2.консультирование по составлению контрактов: 1-2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4-5% при сложном;
3.консультирование по привлечению инвестиций: 1-2% от размера инвестиций.
Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, т.к. стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги "за слова". Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:
1.Как правильно рассчитать размер эффекта?
2.Как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов?
3.Когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный), период времени?
Для решения этих вопросов помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.