Процедури проведення змін

З тим щоб виявити, які зміни потрібні і, отже, які потрібно застосовувати стратегії і тактичні прийоми (щоб сприяти проведенню цих змін і – тим самим – ефективному сприйняттю нововведень), необхідно проаналізувати «ступінь узгодження» (fit) між нововведенням і реципієнтом. Для проведення такої оцінки широко використовується метод «контрольних питань» (checklists). В якості прикладів такого роду «діагностичних інструментів» можна назвати три найбільш популярні системи:

1. Система A VICTORY (Ability, Values, Information, Circumstances, Timing, Obligation, Resistance, Yeld), охоплює вісім найважливіших чинників (Здібності, Цінності, Інформацію, Обставини, Терміни, Зобов'язання, Опір, Вихід), що визначають необхідність проведення змін. Ця система, по-іншому звана «методикою аналізу визначальних чинників», що служить в якості інструменту для оцінки готовності організації-реципієнта здійснити пропоноване перетворення (сприйняття); виявити фактори, які можуть негативно позначитися на успіху сприйняття нововведення, облік та коригування яких будуть необхідні для проведення будь-яких реорганізацій; це послужить керівництвом для здійснення такого процесу

2. Система CORRECT (Credibility, Observability, Relevance, Relative advantage, Ease of understanding and installation, Compatibility, Triability, divisibility or reversibility), яка орієнтується на 7 відомих характеристик нововведення (Надійність джерела, Очевидність, Актуальність, Відносні переваги, Простота пристрою і установки, Сумісність, Апробування), звідки і йде її назва.

Вона застосовується для аналізу поширення нових ідей, знань тощо (концептуальних нововведень). Ця система бере до уваги чотири основних фактори: характеристики нововведення і потенційних реципієнтів, характер і масштаби поширення, а також ряд додаткових факторів (стиль керівництва, зовнішній тиск, система стимулів, сильне невдоволення сучасним станом речей).

3. Система аналізу організаційних процесів.

При всій їх корисності і популярності цим методам аналізу властиві два недоліки:

а) формулювання факторів у цих списках найчастіше носять дуже загальний характер і потребують додаткової інтерпретації, не даючи при цьому будь-яких вказівок для аналізу «узгодження» між нововведенням і реципієнтом; 

б) ці переліки факторів логічно не ув'язуються зі стратегією, яка веде до змін, і тому з їх допомогою важко виробити конкретні рекомендації.

Від цих недоліків позбавлена нова модель, в якій були враховані ці зауваження.

Модель являє собою 4-крокову процедуру:

I етап: аналізується відповідність між нововведенням і реципієнтом (цей етап має бути «вбудований» в етап розробки нововведення, з тим щоб, у разі значних неузгодженостей, можна було б ще на цій стадії внести відповідні модифікації в саме нововведення, тим самим зменшуючи подальшу «навантаження» на реципієнта, тобто пред'явлення занадто великих вимог до його «інноваційної гнучкості»); такого роду аналіз вже здійснюється при проведенні розробки нововведень - продуктів; новим у моделі є те, що крім обліку «людських чинників» повинні враховуватися і чинники організаційні.

На цьому етапі враховуються: потреба в ресурсах, використання нововведення, потреба в нових задачах, очікування вигоди.

Потреби в ресурсах (що виникає при використанні нововведення) Для забезпечення адекватного сприйняття нововведень, організація-реципієнт повинна мати структури для отримання і розподілу ресурсів / для забезпечення використання нововведень Організаційні структури та інфраструктура (будівлі + обладнання) 

Концепція використання (пропоноване сприйняття) З метою встановлення правил концепція використання нововведень повинна відповідати політиці та правилам, які визначають діяльність всередині організації Організаційна політика, правила, процедури 

Потреби в (нових) задачах [складність нововведення] – щоб працювати з нововведенням, реципієнти повинні придбати ноу-хау, вони повинні володіти такими здібностями і (характером) поведінки, які дозволили б їм інтегрувати (рутинізувати) потреби в нових завданнях. Здібності індивідуума і характер його поведінки

Очікувані вигоди (корисність) Для того щоб пробудити зацікавленість реципієнта у використанні нововведення, останнє повинно володіти відчутними вигодами, сумісними з цінностями і установками реципієнта Цінності та установки реципієнта-індивідуума

II етап: з урахуванням результатів I етапу виявити необхідність і конкретні потреби в проведенні змін, тобто з’ясувати набору цілей для кожного з визначальних чинників процесу сприйняття нововведень. Ці цілі потім можуть бути використані для вибору відповідної стратегії і тактики сприйняття, з тим щоб сприяти проведенню необхідних перетворень і розробці планів робіт з впровадження нововведення.

III етап: здійснити план проведення перетворень і встановити умови, які будуть сприяти успіху сприйняття нововведень. Модифікуючи можливості та зобов'язання (наприклад, договірні) реципієнта, розробник домагається того, що фактичне сприйняття в значній мірі буде відповідати передбачуваному.

IV етап: встановити зворотний зв'язок про процеси фактичного сприйняття, про визначальні фактори, про «підтримуючих» заходах на кожному з етапів процесу сприйняття нововведень. При спільній роботі розробника і реципієнта, коли на кожному з етапів включаються різні види «допомоги», істотно систематичне і постійне отримання інформації про досягнутий прогрес і виниклі проблеми.

Ця інформація потім може використовуватися для розробки програми додаткової «допомоги» процесу сприйняття нововведення.

Таким чином процес «програмованого впровадження» повинен управлятися рекурентним (повторюваним) аналізом узгодження між нововведенням і реципієнтом.