Діагностика і організаційне проектування

Велика увага у процесі реорганізації при здійсненні сприйняття нововведень приділяється проблемам оцінки ("діагностики"): організаційної структури, ходу процесу перетворень, визначальних факторів, що мають вплив і на сам процес і на досягнення результатів, – а також проблемам оргпроектування. Фактично, це два (з трьох) взаємопов’язані етапи процесу перетворення організаційної структури:

- етап діагностики – служить для уточнення і отримання кращого розуміння проблеми (чи програми), що постала перед керівництвом, а також для виявлення потенційних областей розвитку організації;

- етап оргпроектування – для дослідження альтернативних рішень шляхом аналізу безлічі можливих варіантів розвитку організації, з урахуванням наявних ресурсів і цілей організації;

- етап розвитку (зміна оргструктури за рахунок впровадження в життя одного з альтернативних рішень.

З відомих процедур оргпроектування можна відзначити групові процедури прийняття рішень (в тому числі методи: «мозкового штурму» відомі гуртки контролю якості тощо), експертний аналіз (включаючи методику Делфі та інші методи систематизованої експертної оцінки), використання консультантів.

До переваг оргпроектування можна віднести наступні: підвищення інновативності (інноваційнної гнучкості) організацій за рахунок полегшання організаційних перебудов, вдосконалення процедур рішення проблем і прийняття рішень; підвищення відповідальності персоналу організацій за ефективність проведення програми перетворення і самого процесу сприйняття нововведень; забезпечення керівництва організації новими, більш ефективними засобами і методами організації управління.

Серед недоліків можна назвати збільшення затрат засобів, часу і сил персоналу, можливі «надмірні» звуження влади керівників [24, 221-251].

З метою проведення заходів оргпроектування пропонується чимало процедур, методик, моделей. Одна з них – узагальнена модель в формі «куба», три виміри якого носять красномовні назви:

1) «діагностовано проблема» (цілі, плани, засоби комунікації, культура, клімат; лідерство; структура влади; рішення проблем; прийняття рішення, розв’язання конфліктів, визначення ролей);

2) «рівень» (індивід; рольові функції; малі групи; міжгрупові взаємостосунки; організація загалом);

3) «метод вторгнення» (навчання; консультації з процедур; наставництво; зворотній зв’язок; рішення проблем; розробка планів; створення спецгруп; техніко-структурна діяльність)

Використання цієї моделі пропонує наявність 360 (9 х 5 х 8 ) можливих комбінацій (з яких, звичайно, не всі можна реалізувати), вони дозволяють класифікувати всю кількість заходів з оргпроектування.

В якості необхідного елемента процесів оргпроектування виступає оцінка методів, і результатів цієї діяльності.

На сьогодні запропоновано ряд моделей, які описують такий процес. В одній з них розглядається три взаємопов’язаних аспекти процесу оцінки процедур і результатів оргпроектування:

1) оцінювана мета (відбір ситуаційних факторів і змінних);

2) оцінюваний суб’єкт (ролі і цілі);

3) процедура оцінки (тип перетворення, методологічні підходи, часові фактори.

Крім того, модель дозволяла пропонувати оцінку проведеного дослідження і дати рекомендації на майбутнє стосовно методики і процедур проведення аналогічних робіт.

Для підвищення ефективності оцінки були запропоновані наступні принципи:

1) відбір змінних для вимірювання контролю ("інструменти" і емпіричні результати);

2) використання різноманітних стратегій дослідження (наприклад, анкетні опитування, дослідження, аналіз статистичних даних, інтерв’ю, експеримент);

3) оцінка різних типів перетворень (в системі комунікацій, сприйняття, задоволеності);

4) використання даних (для прийняття рішень чи для проведення досліджень);

5) оцінюваний суб’єкт (внутрішній, зовнішній - по відношенню до організації, спеціалізована служба).

Отже, оргпроектування є цінним інструментарієм в руках дослідника і практика, оскільки воно дає можливість не тільки визначити необхідні напрямки, глибину, масштаби і темпи перебудови, але й дозволяє активно і цілеспрямовано втручатися у ці процеси і керувати ними.

Загальні принципи реалізації процесу перетворень

Існує дві форми проведення перетворень:

1.Еволюційна – адаптація, чи поступова зміна, коли проводяться лиш малі перебудови, які можуть викликати інші зміни. Це повільний процес.

2. Революційна – коли здійснюється так звані радикальні перетворення (іноді вони набувають форми катастрофічних змін).

Це структурні перебудови (frame change), які включають одночасні зміни декількох перемінних, які призводять до появи нових операційних, функціональних структур.

Радикальні зміни можуть бути реалізовані за рахунок проведення традиційних структурних перебудов, якщо загальні тенденції, що відбуваються в цих структурах в результаті збільшення розмірів організації, можуть бути затримані, модифіковані чи якщо організація може бути структурно розділена для радикальних і модифікованих нововведень. Але при цьому (при сприйнятті радикальних нововведень) змінюється не тільки організаційна структура, але й стратегія управління організації.

Більша частина актів "взаємодії" між нововведеннями і реципієнтом в процесі сприйняття нововведень вкладається в чотири основних етапи:

1) «узгодження» (matching), на якому розглядається проблема, що виникла перед організацією, і якесь нововведення, і між ними планується і проектується провести узгодження;

2) «модифікація» (redefining), на якому нововведення модифікується таким чином, щоб "підходити" даній організації і проблемі, що стоїть перед нею;

3) «структурування» (structuring), на якому організаційні структури, напряму пов’язані з нововведенням, змінюються таким чином, щоб відповіадти (accomodate) нововведенн;

4) «взаємна ув’язка» (interconnecting), на якому "з’ясовуються взаємовідносини" між нововведенням і рештою частиною організації, так що нововведення в кінцевому результаті втрачає свою "індивідуальність" і стає органічною частиною (елементом) діяльності організації.

Узагальнених моделях, що описують цей процес, пропонується відповідним чином поєднувати навчання, збуджувальні стимули (різного роду матеріальне і моральне стимулювання) і примус для того щоб досягнути сприйняття даного нововведення. На практиці це розробляється комплексний підхід (набір ціленаправлених дій і формалізованих процедур) до "програмованого впровадження нововведень" (коли вимагається здійснити такі зміни в самому реципієнті, щоб збереглися всі характеристики впроваджуваного нововведення) на противагу методу "адаптивного впровадження" (коли при сприйнятті нововведення так модифікується нововведення, щоб воно могло легше узгоджуватися з практикою, ціннісними установками потенційного реципієнта).

Процес «програмованого впровадження нововведення» (модель) включає п’ять основних "елементів" (блоків):

1. Сприйняття нововведення реалізується організаціями і індивідами, які хочуть використати нововведення (вони можуть піти на якісь зміни, якось пристосуватися, щоб «вмонтувати» нововведення в свої стандартні методи роботи, практику, рутинні процедури);

2. Для досягнення сприйняття нововведень можуть знадобитися два типи змін:

а) ті, які роблять реципієнта здатним використовувати нововведення;

б) ті, які зобов’язують реципієнта сприйняти нововведення.

Здібності реципієнта в формі ноу-хау (для індивідуального реципієнта) чи відповідної організаційної перебудови визначають, що може бути впроваджено; 

Зобов’язання реципієнта, що виражаються в інструкціях, правилах, що пропонують способи використання нововведення і обов’язки окремих осіб, визначають, що буде (має бути) впроваджено. 

3.»Розробник» (І) нововведення сприяє сприйняттю нововведень шляхом застосування стратегій, що полегшують проведення змін. Сюди входить: надання допомоги.

4. Процес сприйняття нововведень досягається окремими стадіями, які починаються з орієнтації, переходять в ініціацію або апробацію) і закінчується етапом інтеграції, яка завершується тоді, коли використання нововведення стає рутинним. І хоча в кінцевому рахунку сприйняття нововведення залежить від реципієнта, розробник нововведення зобов'язаний забезпечити йому надання допомоги на кожному з етапів.

Необхідно більш детально зупинитися на кожному з вказаних етапів впровадження нововведення і проаналізувати як воно може сприйматися.

1. Нововведення будь-якого типу зазвичай зачіпають значну кількість працівників підприємства. У зв'язку з цим виділяються основні рольові позиції: постановник проблеми, інноватор, ініціатор, розробник, експерт, виробник, організатор, користувач. Цей набір рольових позицій залежить від змісту і масштабу нововведень і. повністю зустрічається дуже рідко. Обов'язковими є дві позиції: організатор і користувач. Деякі позиції можуть збігатися в одній особі. У той же час інноваційна позиція і функціональне місце працівника можуть не збігатися. Як правило, основним реалізатором інноваційного процесу є керівник підприємства, і його поведінка в такому випадку відображає стандарти інноваційної поведінки – прагнення бути першим, а значить, і заповзятливим, давати свободу дій творчим, талановитим співробітникам і підтримувати ентузіастів. Тому головне в інноваційній поведінці керівників – розвиток у працівників мотивації інноваторів. Зупинимося на основних етапах процесу нововведень.

2. Ініціація нововведення. Вона може бути викликана і зовнішнім або внутрішнім тиском, і внутрішнім спонуканням, тобто може відображати внутрішні та зовнішні фактори. Як правило, існує три зовнішніх джерела ідей: конкуренти, постачальники (матеріалів і комплектуючих виробів) і споживачі (наприклад, 67% нової продукції в області виробництва напівпровідників і електроніки зроблено за участю споживачів). На цьому етапі повинна бути виявлена потреба організації в нововведенні чи навіть в якомусь певному його типі. Такого роду аналітична робота проводиться, як правило, керівництвом організації, причому нерідко її ініціатором може з'явитися хтось із вищих керівників в ранзі, наприклад, президент компанії або генеральний директор виробничого об'єднання. Н. Тічі і М. Деванна називають таких керівників-новаторів «лідерами реорганізації».

3. Прийняття рішення про необхідність впровадження нововведення певного типу. Це наступний крок, який дозволяє зважити ще раз всі «за» і «проти», щоб переконатися, що пропонована ідея дійсно правильна, здорова і логічна. При цьому керівник для більшої впевненості в правоті свого вибору може звернутися до думки експертів.

4. Розробка нововведення. Це етап підготовки точного проекту, розрахунку можливих об'єктивних і суб'єктивних наслідків юридичного та економічного опрацювання нововведення.

5. Підготовка об'єкта до нововведення. На цьому етапі дуже важливо знайти прихильників інноваційної ідеї, особливо з числа впливових в організації осіб, а також постаратися передбачити ставлення до неї багатьох інших співробітників, зокрема з числа тих, на кого можуть вплинути передбачувані нововведення. У цей час доцільно провести аналіз поведінки людей, що володіють ключовим впливом, з'ясувати їх ставлення до змін. Крім того, необхідні оцінка соціальних мереж організації і визначення знаходження в них прихильників інновації. Керівник-інноватор виступає в цьому процесі в ролі психолога, здатного пробудити в людях ентузіазм і запалити віру в створюваному нововведенні. Сприятливий емоційний фон значно посилює мотиваційний ефект. Таким чином, цей етап інноваційного процесу закінчується переконанням членів організації або, принаймні, більшості з них необхідності звернення до певного типу нововведень.

6. Впровадження нововведення. Спочатку воно може бути пробним, а потім і повним. Для успіху впровадження нововведення необхідно враховувати наступний психологічний момент – важливість групового прийняття рішень. За допомогою групової дискусії можна набагато ефективніше, ніж при звичайному монологічному зверненні до людини, домогтися зміни його параметрів у потрібному напрямку. Крім того, дуже важливу роль в інноваційному процесі відіграють ефективні комунікації. Люди повинні знати, що відбувається в організації, що їх очікує в майбутньому, які ймовірні наслідки того чи іншого нововведення. Керівництву також корисно знати як сприймаються персоналом пропоновані нововведення, що заважає їх успішному впровадженню, які пропозиції працівників щодо вдосконалення інноваційного процесу. Не сприяє успішному впровадженню нововведення неблагополучний психологічний клімат в організації (висока конфліктність і низька згуртованість співробітників, велика плинність кадрів).

7. Промислова експлуатація нововведення. Показано, що найбільш успішно нововведення реалізуються в порівняно невеликих організаціях (маються на увазі підприємства чисельністю 500-1000 осіб). На цьому етапі дуже важлива наступна психологічна характеристика персоналу організації: терпимість до невдач, віра в можливість подолання перешкод, що виникають навіть на цьому, останньому етапі впровадження нововведення. Варто зазначити, що на Заході кожна друга організаційна перебудова не виправдовує покладених на неї надій.

5. Виявлення необхідності змін, і вибір стратегії здійснюється на основі рекурентного (повторюваного) аналізу ступеня узгодження між нововведенням і реципієнтом. Спочатку за допомогою аналізу встановлюються мета необхідних змін і принципи планування процесу сприйняття нововведень. На наступних етапах суттєвим є наявність зворотного зв'язку для узгодження планів «програмованого впровадження» та забезпечення отримання Р максимуму вигод від використання нововведення.

Дещо модель впровадження інновації побудована на теорії соціальних змін К. Левіна [37]. Згідно з цією теорією, будь-яка зміна відбувається поступово і проходить через три стадії:

- «розмороження» (unfreezing); 

- «зміна» або «переміщення» (moving);

- (повторне) «заморожуваня» (refreezing).

Перша стадія реалізується в моделі як етап орієнтації реципієнта, який починається задовго до того, як нововведення буде запроваджено в його «робоче середовище». На цій стадії завдання розробника – орієнтувати реципієнта щодо вигод нововведення і витрат на його застосування. 

Друга стадія (етап ініціації), упродовж якої нововведення «передається» від розробника реципієнту (встановлюється машина, верстат тощо), останньому надається всебічна допомога, з тим щоб гарантувати можливість і фактичне використання нововведення. Завдання реципієнта - дати об'єктивну оцінку, зважити вигоди і витрати і визначити, як воно найкраще може бути інтегровано («вбудовано») в стандартну практику і рутинні операції, процедури.

На стадії (повторного) «заморожування» (етап інтеграції) завдання розробника - стимулювати власні процеси реципієнта, які сприяли б збереженню вже зроблених змін. Коли нововведення вже буде інтегрована в нормальну практику реципієнта, тобто його використання стає рутинним, процес сприйняття нововведення закінчується. Нововведення як би «розчиняється» у повсякденній діяльності реципієнта (споживача/користувача) (34; 35].

Згідно теорії К. Левіна, для реалізації необхідних змін повинні бути сформовані сили (фактори), які сприяють проведенню цих заходів. Існує два види таких сил (факторів): 

а) сили, які збільшують можливості реципієнта;

б) сили, які збільшують зацікавленість реципієнта у використанні нововведення.

Перші визначають потенційні аспекти сприйняття: що може бути впроваджене; другі – реальні аспекти сприйняття: що буде впроваджено. Модель показує, як різні елементи «організаційних ресурсів» (лабораторії й установки, структура ролей, вільні ресурси і процедури управління) стають цілями для зміни на різних етапах процесу сприйняття нововведень.

Структуру прав і обов'язків і, пов'язаних з ними ролей (рольових функцій), слід змінити ще до впровадження нововведення, точно так само заздалегідь слід перебудувати і «фізичні» структури (приміщення тощо), в яких розміщується організація, щоб «вмістити» майбутнє нововведення. До часу фактичного сприйняття нововведень слід провести коригування в процедурах придбання та розподілу ресурсів.

Однак зміни в процедурах управління, мабуть, краще робити на основі накопиченого досвіду використання нововведення і тому перенести їх на більш пізній етап – етап інтеграції процесу сприйняття нововведення.

Для збільшення зацікавленості реципієнта у використанні нововведення (згідно моделі) необхідно зміна існуючих і введення нових правил (процедур). Цей процес повинен починатися з підкріплення керівництвом організації концепції використання нововведення; після фактичного впровадження нововведення повинна бути обговорена формальна політика або її модифікація, і, нарешті, на етапі інтеграції відповідні політика або правила (процедури) мають бути «вмонтовані» в нормальні канали контролю та звітності так, щоб ці правила автоматично підкріплювалися поряд з іншими правилами і процедурами.

Розвиток зацікавленості у реципієнта-індивідуума починається з усвідомлення потреби – він має розуміти, що є якась потреба (необхідність) у проведенні перетворень (придбання нових знань, навичок, витрата деякого часу для набуття досвіду використання нововведення у своєму повсякденному житті), і сприйняття нововведення зможе задовольнити цю потребу.

Усвідомлення необхідності впровадження нововведення допомагає «розморозити» систему. Для приведення системи в «рух» реципієнти-індивідууми повинні бути мотивовані, з тим щоб почати використання нововведення і дати йому об'єктивну оцінку. Нарешті, на останньому етапі («повторного заморожування») реципієнт приходить до сприйняття нововведення як органічної частини своєї повсякденної практики.