Фактори, що перешкоджають сприйняттю нововведень

Навіть поверхневий аналіз факторів, що перешкоджають сприйняттю нововведень, показує, які «характеристики» реципієнта потребують зміни. Перелік цих «характеристик» читається як список факторів, що перешкоджають сприйняттю нововведень:

- культурні бар’єри; 

- жорсткість організаційної структури (гранично стандартизовані і рутинні процедури);

- соціальні бар'єри (групова солідарність - взаємозалежність членів групи);

- конформізм стосовно соціальних норм, - конфлікт - внутрішня фрагментація, яка виступає проти будь-яких узгоджених дій;

- обмеженість – брак розуміння механізмів міжособистісних процесів;

- ієрархічна і соціальна структури, що перешкоджають впровадженню будь-яких починань;

- - інші фактори – нечітко визначені права, відсутність стимулів за прояв ініціативи);

- психологічні бар'єри: недоліки сприйняття (нездатність "бачити" проблеми чи ймовірні вирішення;

- страх перед невідомим, страх втрати статусу, невпевненість у своїх здібностях;

- прагнення до гомеостазу - тенденція повертатися до старого при зустрічі з будь-якими труднощами;

- конформізм і почуття обов'язку – вірність встановленим ідеям і процедурам);

- інші фактори – відсутність необхідних ресурсів, персональні недоліки.

Значний вплив на процес нововведення в організаціях надають організаційні фактори. Тут можна вказати на вплив таких «конкретних» факторів, як розміри організацій, організаційна структура (кількість рівнів управління, системи влади, підпорядкованість, зв'язку), система управління, планування і контролю, а також факторів, що менш чітко визначають (але не менш реальних), таких як організаційний клімат, стиль управління, організаційна інерція тощо. На процес сприйняття нововведень впливають такі організаційні фактори, як складність (число і різноманітність функціональних підрозділів, фахівців різної кваліфікації тощо).

Потрібно ліквідовувати різні недоліки в діяльності організації та процесі управлення, зокрема: погана внутрішня чи «зовнішня» комунікація, застарілі або неефективні процедури, погана і/або неузгоджена робота підрозділів. Все це може призвести до невдач або до значних затримок в процесі сприйняття нововведень.

На процес сприйняття нововведень впливають такі організаційні фактори, як складність (число і різноманітність функціональних підрозділів, фахівців різної кваліфікації тощо); формалізація (ступінь прихильності конкретних правил і процедур при здійсненні діяльності); централізація (концентрація влади і центрів прийняття рішень); міжособистісні стосунки; конфлікти (зокрема, з питань про те, що і як впроваджувати); відмінності в цілях, установках.

Одним з факторів, що впливають на сприйняття нововведень є виникнення так званої «організаційної дилеми»).

«Організаційна дилема» та її роль у процесі сприйняття нововведень

Організаційні перебудови і перетворення дозволяють успішно вирішувати дуже важливі і гострі проблеми, які виникають в результаті так званої організаційної дилеми. Остання виникає в результаті суперечливої дії організаційних факторів на різних етапах інноваційного процесу: такі структурні характеристики організації, як висока складність, малі формалізація і централізація (тобто риси, властиві так званому стану високого організаційного різноманітності), які сприяють генерації ідей та розробки нововведень (початковий етап процесу нововведення) шляхом «відкриття» організації «назустріч навколишньому середовищі», одночасно ускладнюють процес його сприйняття.

Дж. Уілсоном (1966) була запропонована теорія, що пояснює взаємозв'язок між організаційними факторами та нововведеннями в організаціях. Він вказав на вплив, який чинить на інновативність. організації одного із структурних факторів – так званої організаційної різноманітності (organizational diversity). Ним була висунута гіпотеза, що вплив більшої різноманітності проявляється двояким чином: у той час як «організаційна різноманітність» стимулює «здібності» організації генерувати ідеї нововведення, одночасно цей же фактор перешкоджає сприйняттю і впровадження нововведень. Дж. Уілсон визначає "організаційне різноманітність" як функцію складності структури задач (task structure) і систем стимулів (incentive system).

«Структура задач» - це «сума всіх задач чи обов'язків індивідуумів в організації», а «система стимулів» - це «сума усіх видів заохочень її членів».

Ці два компоненти «організаційного різноманітності» наступним чином впливають на темпи сприйняття нововведень: більш складна структура завдань означає більшу дифузію влади в організації у міру того, як «детальний контроль за діяльністю її членів стає все більш важким». Чим складнішою є система стимулів, тим більше ймовірність, що інтереси низки осіб (або груп) опиняться під загрозою внаслідок сприйняття того чи іншого нововведення. Як наслідок, до того, як буде сприйнято нововведення, має бути отримано згоду у великої кількості осіб; у той же час ймовірність опозиції до нововведення з тієї чи іншої сторони (особи, групи осіб) набагато збільшиться. Комбінація цих двох факторів і призводить до того, що різко зменшується ймовірність сприйняття нововведень в організації.

Зростання фактора «організаційного різноманітності» зазвичай пов'язують із зростанням розмірів організації: складність структури завдань збільшується у міру зростання їх кількості і, зокрема, зростання частки складних, творчих («не рутинних») завдань. Оскільки у великої фірми, як правило, існують великі можливості в області спеціалізації функцій, то це і веде до появи більш складної структури завдань. Останнє, в свою чергу, призводить до ускладнення системи стимулів за рахунок створення всередині організації підвідділів, груп зі своїми інтересами і неформальними зв'язками. Крім того, є ще одне джерело збільшення складності системи стимулів, незалежний від структури завдань: кількість груп (всередині або за межами організації), з якими пов'язаний кожен її член. Такі групи можуть вносити додаткову складність в існуючу систему стимулів, надаючи йому додаткову винагороду, яка не перебуває під прямим контролем організації.

Варто зазначити що крупним японським фірмам вдалося уникнути небезпеки неприйняття нововведень оригінальним способом.

Вони відокремили систему стимулів від структури завдань, так що, незважаючи на свої розміри, вони зберегли порівняно просту систему стимулів, яка сприяє сприйняття нововведень. Японське підприємство і система оплати праці організовані таким чином, щоб звести до мінімуму ідентифікацію працівника з якою-небудь конкретною задачею, функцією або набором умінь/навичок (працівник наймається на фірму, а не для виконання якогось завдання, система довічного найму, оплата в залежності від стажу роботи на даній фірмі, система неперервного навчання тощо).

Це означає, що будь-які зміни в структурі завдань (наприклад, для більш ефективного сприйняття нововведень) не зачіпають встановлену систему стимулів, що не призводить до виникнення опору. З іншого боку, диференціація структури завдань не означає необхідності розробки більш складної системи стимулів. Крім того, неформальні зв'язки всередині фірми мають переважно вертикальний характер і скоріше доповнюють, а не протиставляються їй. Японські фірми характеризуються високою прихильністю до «загальної системи цінностей». І хоча це явище буде ефективно сприяти сприйняттю нововведень (персонал готовий до проведення будь-яких перетворень, які накаже здійснити вище керівництво), воно також є великою перешкодою для зародження нововведень усередині самої фірми.