2. Процес сприйняття нововведень і сучасні організації

В сучасному суспільстві, як показує практика, поширення і впровадження нововведень, часто зустрічає спротив як на рівні окремих індивідів, так і організації загалом. Сучасні організації, як правило, не здатні здійснювати необхідні зміни організаційної структури і способу дій. Вони характеризуються граничною жорсткістю управлінських процедур і бар'єрів між спеціалізованими підрозділами, які перешкоджають координації діяльності і ухваленню рішень. Організаційні структури управління занадто консервативні, інертні по відношенню до перебудов, тому зміна застарілих методів діяльності в них утруднено.

Саме «структурна жорсткість» тієї чи іншої галузі, компанії, організації багато в чому визначає її сприйнятливість до нововведень і, більш того, є характерною ознакою (предиктором), що дозволяє апріорі оцінити в ній ймовірність успіху того чи іншого нововведення [12]. Нездатність організаційних структур до адаптації пояснюється не тільки відсутністю достатньої «організаційної гнучкості», але і тим, що швидкість змін «навколишнього середовища» перевищує швидкість реакції існуючої системи управління, тобто (технічною мовою «рівень змін такий, що інтервал часу між збуреннями, що діють на систему, коротший, ніж час перехідного процесу системи» [4]. Це пов’язано з тим, що керівництво організації відмовляється від проведення об'єктивно необхідних реорганізацій через страх і невпевненість в можливості їх здійснення і своїх здібностях. Причинами опору організаційним змінам з боку організації та її членів є наступні:

1) боязнь особистого збитку в результаті змін;

2) неправильне розуміння потрібних і підготовлюваних змін та їх наслідків, що зазвичай є наслідком нестачі довіри між керівництвом організації і службовцями нижчих рівнів;

3) страх нездатності проявити необхідні знання та навички, адекватні вироблених змін. Крім того, організаційні зміни можуть пред'являти складні і важко передбачувані вимоги до персоналу, пов'язані з швидкими і масштабними перебудовами трудового поведінки [7]. Процес сприйняття майже кожного комплексного нововведення тягне за собою певний перерозподіл повноважень і відповідальності в тому чи іншому ланці або всієї організації в цілому. Найчастіше такий перерозподіл в рамках системи важко (а іноді й неможливо) здійснити без прямої участі/підтримки вищестоящих ланок цієї системи [1, с. 82-83]. Організаційні нововведення (ОН) можуть полягати не тільки в зміні організаційної структури, але також і методів організації та управління, зокрема при впровадженні мережевого планування або методів управління за цілями [13]. Структурні перебудови визначаються стратегією, прийнятої цією організацією (методами стратегічного планування), а також може розглядатися як якийсь різновид нововведення, успіх сприйняття якого в свою чергу буде визначатися ефективністю супутніх організаційних перебудов [6]. Часто болючий і складний процес внутрішніх перебудов в організації вимагає також зміни установок і цінностей персоналу [17].

Характерною рисою будь-якої організаційної структури є концепція самовідновлення, або здатність організації в тій чи іншій мірі змінювати свою структуру, адаптуючись до нових внутрішніх або зовнішніх умов. Є організації з «жорстко застиглою» структурою, є динамічні, «самонавчальні системи». Самонавчальні організації володіють особливими структурними елементами, що легко реєструють зовнішні і внутрішні зміни, які, в свою чергу, диктують необхідність запровадження нових процедур [16]. Ряд дослідників [9] взагалі розглядає наявність таких елементів в організації, як ознака її «здоров'я». До складу їх структури і процедури для виявлення виникаючих проблем входять: відшукання можливих рішень, їх відбору, реалізації та оцінки ефективності. Апарат для виконання цих функцій включає «діагностичний» підрозділ, що може приймати форму дослідного підрозділу, технічного відділу або спеціального службовця. В якості альтернативи можна доручити таку задачу спеціальним (зовнішнім) консультантам або консультаційним фірмам. Відсутність в організації такого підрозділу (або служби) робить малоймовірним її успіх в області самовідновлення. Організації, які здійснюють програму самовідновлення, є більш інновативними [5].