Завдання до теми Опрацювати теоретичні питання

1. Дайте визначення поняття «конкурентоспроможність туристичного продукту».

2. Розкрийте особливості туристичного продукту як предмету конкуренції.

3. Дайте характеристику показників оцінки конкурентоспроможності туристичного продукту.

4. Назвіть основні види конкурентних переваг туристичного продукту.

5. Охарактеризуйте основні етапи оцінювання конкурентоспроможності туристичного продукту фірми.

Теми рефератів

1. Методичні підходи до оцінювання конкурентоспроможності туристичних послуг.

2. Сутність конкурентоспроможності туристичного продукту.

3. Конкурентні переваги туристичного продукту.

4. Критерiї та показники оцiнки конкурентоспроможностi туристичного продукту: асортимент, ціна і якість продукту.

Контрольні питання

1. Чим відрізняються визначення конкурентоспроможності підприємства від конкурентоспроможності продукту?

2. Якими є основні етапи оцінювання конкурентоспроможності туристичного продукту фірми?

3. Які показники застосовуються для оцінки конкурентоспроможності туристичного продукту?

4. Які фактори впливають на конкурентоспроможність туристичного продукту?

Література: [10, с. 92–123; 11, с. 103–116; 16, c. 149–175; 22, с. 77–94].

Практичне заняття № 5

Тема. Розроблення конкурентних стратегій на основі методів стратегічного аналізу

Мета: знати методи стратегічного аналізу; уміти розробляти конкурентні стратегії за матрицею Мак-Кінсі «привабливість ринку – конкурентна позиція» та за матрицею БКГ «зростання ринку – частка ринку».

Короткі теоретичні відомості

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються у аналітичній діяльності, найбільшого поширення набули матричні методи. Інакше їх називають – «методи портфельного аналізу».

Портфелем у даному випадку називається сукупність стратегічних одиниць бізнесу, що належить одному власнику.

Серед заходів для виживання у конкурентному середовищі часто використовується такий спосіб як диверсифікація (різноманітність) діяльності підприємства. В результаті розширення діяльності туристичного підприємства за рахунок розроблення нових туристичних послуг виникає необхідність аналізу бізнесу.

Портфельний аналіз – це метод, який дозволяє оцінити всю різносторонню діяльність підприємства з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові і перспективні проекти (тури, послуги) та скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти.

Портфельний аналіз використовується для таких завдань:

– кращого розуміння поточного стану і перспектив розвитку певних видів діяльності;

– прийняття рішень про відкриття або закриття будь-яких напрямків бізнесу;

– розподілу ресурсів організації між підрозділами підприємства або окремими продуктами;

– розробки стратегій розвитку окремих стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та погодження їх із загальною стратегією фірми.

Основний спосіб портфельного аналізу – це побудова двомірних матриць, за допомогою яких СОБ або окремі продукти можуть порівнюватись один з одним за темпами зростання продажу, конкурентною позицією, часткою ринку та іншими показниками.

Існує безліч подібних матриць. Один із варіантів матриці передбачає відкладання по одній осі оцінки перспектив розвитку ринку, а по другій – оцінки конкурентоспроможності господарського підрозділу підприємства.

Інші варіанти передбачають використання таких показників як «Обсяг продажів – Рентабельність», «Обсяг продажів – Рейтинг споживача», можливі й інші модифікації.

Можна виділити певну послідовність дій при проведенні будь-якого портфельного аналізу:

– діяльність організації розбивається на СОБ (продукти);

– встановлюються конкурентні переваги окремих СОБ та перспективність їх розвитку на існуючих ринках;

– формується стратегія по відношенню до кожної СОБ.

Матричні методи можна застосовувати як для оцінювання конкурентоспроможності окремих продуктів, так і підприємств. Вони дають можливість аналізувати конкурентні позиції підприємств у динаміці, пристосування їх до умов конкурентного середовища. За наявності достовірної інформації щодо показників, які використовуються при аналізі, ці методи дозволяють забезпечити високу репрезентативність оцінки. Матричні методи мають низку переваг у порівнянні з іншими методами оцінки конкурентоспроможності продуктів або підприємств і можуть слугувати основою для розроблення стратегій проникнення на ринок, розширення ринку, впровадження нововведень тощо.

Методика Бостонської консалтингової групи (БКГ) передбачає розподіл усіх послуг фірми на чотири категорії, які умовно позначаються такими термінами «Зірки», «Дійні корови», «Собаки», «Важкі діти».

Показник «темпи зростання ринку» є індикатором привабливості ринку, а «частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента» – індикатором конкурентоспроможності СОБ або фірми в цілому на цільовому ринку.

Матриця будується таким чином. На горизонтальній осі відкладаються значення відносної частки ринку, а на вертикальній – темпи зростання обсягів продажу. Для кожної послуги знаходяться обидві координати. Відносна частка ринку визначається шляхом порівняння частки ринку нашої фірми з часткою, що належить головному конкуренту. Вона розраховується шляхом ділення обсягу продаж фірми на обсяг продажу найближчого конкурента.

Кожна послуга розташовується на матриці у відповідності з її координатами. В залежності від того, у який квадрат потрапить послуга, можна визначити до якої категорії вона належить: до «Зірок», «Дійних корів», «Важких дітей», «Собак».

Діаметр кола для зображення положення продукту обирається пропорційно обсягу його продажу. Після розподілу послуг на «Дійних корів», «Зірок», «Важких дітей» і «Собак» слід зосередити увагу на виборі для них відповідних стратегій. Існує чотири типи стратегій, з яких можна обрати одну для кожної з категорій, представлених у даній матриці:

– для «Важких дітей» можна спробувати збільшити частку ринку;

– для «Зірок» – утримувати їх частку ринку;

– з «Дійних корів» можна збирати прибутки;

– для «Собак» – розглянути можливості виходу з ринку.

Отже, на основі методу, що запропонований БКГ, для кожної послуги відповідно до її місця на матриці можна обрати стратегію, а також визначити стан і рівновагу корпоративного портфелю фірми.

Матриця БКГ ґрунтується на двох індикаторах: «відносна частка ринку» та «темпи зростання». Без сумніву, цими двома показниками не вичерпуються ні характеристика базового ринку, ні конкурентоспроможність фірми. Цей недолік певною мірою вирішує багатокритеріальна матриця Мак-Кінсі – «привабливість ринку – конкурентна позиція».

Користуючись цим методом фірма самостійно визначає перелік та вагомість критеріїв, які є найбільш актуальними для оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності фірми на ньому.

У результаті аналізу за матрицею Мак-Кінсі отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ (привабливість ринку та конкурентоспроможність фірми або окремих СОБ на ньому). При цьому виділяють три рівні конкурентоспроможності і три рівні привабливості ринку (високий, середній, низький). Кожна з дев’яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції фірми.

Процедура стратегічного аналізу за матрицею Мак-Кінсі складається з таких етапів.

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» залежно від специфіки СОБ туристичного підприємства.

Привабливість ринку, на якому пропонується туристичний продукт, рекомендується оцінювати за такими показниками: місткість ринку, темпи зростання ринку, рівень конкуренції, наявність бар’єрів для виходу на ринок, юридичні обмеження і т. ін.

Конкурентну позицію СОБ або фірми в цілому рекомендується оцінювати за такими показниками: якість продукту, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту послуг, рівень цін, ефективність рекламної діяльності і каналів продажу послуг.

2. Після аналізу і відбору показників в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості. Присвоюючи коефіцієнт вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00). Коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначається, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі.

Величина коефіцієнту залежить від того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора. Коефіцієнти вагомості можуть змінюватись від 0,01 до 0,99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Кожному показнику в межах кожного з двох факторів надається оцінка в балах. Бали надаються, виходячи із діапазону від одного до п’яти, сімох, десяти, в залежності від того, за якою шкалою експерти оцінюють показники. Найнижчим вважається бал, що дорівнює 1, найвищим – 5, 7 або 10.

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на оцінку в балах:

Oij = Kij  Pij, де

Oij – бал і-показника j-фактора;

Kij – коефіцієнт вагомості і-показника j-фактора;

Pij – бал і-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за кожним з двох факторів: «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність»:

де - загальна оцінка j-фактора;

n – кількість показників у межах j-фактора.

6. Будуємо поле матриці: на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від «__» до «__» відповідно до 5-бальної шкали оцінювання, або в межах від «1» до «__» якщо шкала є 10-бальною. Аналогічним чином на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів.

7. Положення кожної СОБ в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку. Позиція кожної СОБ показується на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру продаж продукту.

8. Для кожної СОБ обирається стратегія відповідно її положення на полі матриці. Поле матриці розділяється на три зони. Перша стратегічна зона охоплює квадрат 1, 2, 3 – зона росту. Квадрат 1 включає СОБ, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції.

Квадрат 2 включає ті СОБ, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості.

Квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СОБ, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Антиподом першої зони вважається третя стратегічна зона (зона збирання врожаю), яка охоплює квадрати 7, 8, 9.

Квадрат 7 включає неконкурентні СОБ, які діють на ринку середньої привабливості.

Квадрат 8 включає СОБ середньої конкурентоспроможності, які діють на непривабливому ринку і квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СОБ на непривабливому ринку.

Для третьої зони рекомендується стратегія збирання врожаю, тобто після використання останніх можливостей СОБ необхідно перейти до їх ліквідації.

Між першою і третьою зонами знаходиться друга стратегічна зона, яка має назву «зона вибіркового розвитку». Для цієї зони рекомендується відповідна стратегія, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СОБ до першої зони.

Матриця Мак-Кінсі має певні переваги над матрицею БКГ:

– порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи вона являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

– дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів (СГП) підприємства;

– пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

– вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Завдання до теми

Опрацювати теоретичні питання

1. Розкрийте можливості матричних методів стратегічного аналізу.

2. Охарактеризуйте конкурентні стратегії за матрицею Мак-Кінсі «привабливість ринку – конкурентна позиція».

3. Охарактеризуйте конкурентні стратегії за матрицею БКГ «зростання ринку – частка ринку».

4. Назвіть стратегічні зони, які виділяються у матриці Мак-Кінсі.

Теми рефератів

1. Призначення методів стратегічного аналізу.

2. Вибір конкурентних стратегій за матрицею БКГ «зростання ринку – частка ринку».

3. Розроблення конкурентних стратегій за матрицею Мак-Кінсі «привабливість ринку – конкурентна позиція».

4. Послідовність побудови матриці Мак-Кінсі «привабливість ринку» – «конкурентоспроможність продукту».

Контрольні питання

1. Якою є послідовність побудови матриці «зростання ринку – частка ринку»?

2. Чим відрізняється матриця Мак-Кінсі від матриці, яка запропонована Бостонською консалтинговою групою?

3. Якої стратегії доцільно дотримуватись щодо туристичних послуг з категорії «Зірок»?

4. На підтримку яких категорій туристичних послуг спрямовують прибутки, отримані від «Дійних корів»?

Література: [12, с. 227–245; 13, c. 96–104; 22, с. 125–142; 29, с. 113–138].