5. Организация бюджетирования на предприятиях

При постановке бюджетирования на предприятии важно учитывать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Следует разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого

Главная задача бюджетирования на предприятии — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена необходимостью осознанно управлять финансовыми потоками.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении. С этой целью следует установить автоматизацию бюджетирования на предприятии.

Для этого используются различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например: “1C. Предприятие”, “Галактика” и другие программы по усмотрению руководителя).

Важно умело рассчитывать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного бизнеса. Но куда важнее создать надежную и достоверную систему оценки исполнения разных бюджетов разных уровней. Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации управленческого учета невозможно.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования организации.

Следует также различать бюджетный процесс, который представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1) этап разработки проекта сводного бюджета;

2) утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

3) анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа (составление проекта бюджетов подразделений и сводного бюджета в целом по организации) до завершения третьего этапа (анализ исполнения бюджета текущего года).

Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции.

На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этапе разработки проекта сводного бюджета требуется рутинная работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб (планово-экономический отдел, отдел финансового контроля, бухгалтерия, казначейство, инвестиционный отдел и др.) и структурных подразделений (центров финансовой ответственности), которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдал сбыта), отдел материально-технического снабжения и проч.

Поэтому необходим определенный регламент (последовательность), в котором излагается взаимодействие служб аппарата управления по формированию показателей бюджета, внутренний документооборот (передача информации), инструкции по расчету бюджетных показателей ответственными за это службами.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации либо генеральным директором.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

1. правление организации, в состав которого входит высшее руководство: президент (генеральный директор), вице-президент по финансам (финансовый директор), вице-президент по производству (директор по производству), вице-президент по маркетингу (коммерческий директор), начальники основных управленческих служб – главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела капитального строительства (ОКС), начальник отдела финансового контроля, начальник отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) и др.;

2. президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

3. совет директоров организации;

4. общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния организации, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Выделяют следующие основные требования к организации процесса бюджетирования:

1) формирование Положения о финансовой структуре;

2) разработка регламента – методического обеспечения бюджетного процесса;

3) организация бюджетного комитета;

4) разграничение полномочий и ответственности структурных подразделений;

5) выстраивание приоритетов в финансах;

6) установление жесткой финансовой дисциплины.

Рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных пунктов.

(1) Система бюджетирования создается как неотъемлемый элемент общей системы управления организацией. Поэтому обязательным условием для постановки бюджетирования является четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей организации.

Положение об организационной структуре определяет:

- состав основных направлений деятельности;

- состав основных функций управления;

- тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная, комбинированная);

- состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности;

- порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции контроля.

В соответствии с вышеуказанными положениями организационной структуры должны быть четко определены объекты бюджетирования, по которым будут вестись планирование, учет, анализ бюджетов и контроль за их исполнением. Такими объектами бюджетирования могут быть бизнес-направления, структурные подразделения организации, центры финансовой ответственности, бизнес-процессы, отдельные проекты.

В практике разработки систем бюджетирования часто применяется подход, который основан на построении финансовой структуры, т.е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

При этом центром финансовой ответственности является структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций.

Помимо состава и структуры центров финансовой ответственности неотъемлемым элементом финансовой структуры являются механизмы их взаимодействия, к которым относятся: трансфертные цены, налогообложение, внутреннее кредитование, общие инвестиции, разрешение конфликтов (арбитраж).

Выбор механизмов взаимодействия центров финансовой ответственности определяется стратегией развития организации и зависит от следующих факторов: характера взаимоотношений между отдельными центрами финансовой ответственности, уровня вертикальной интегрированности отдельных центров, степени централизации финансовых потоков.

Таким образом, если организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, то финансовая структура – распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации.

(2) Методическим обеспечением бюджетных программ организации является регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем структурных подразделений, формы и сроки предоставленной информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, безусловно, окупаются в дальнейшем. Если регламент отсутствует, то весь процесс может держаться на одном человеке (руководителе организации), который определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого в ситуации, когда четко не прописано, что нужно делать, когда и в какой форме – не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. Регламент составления сводного бюджета определяется отдельным внутренним нормативным актом организации – Положением о системе финансового планирования и бюджетирования, а также положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями их руководителей.

(3) Для того, чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Данный орган имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказыватьи поощрять ответственных лиц и прочее. При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители (директоры) по всем направлениям деятельности организации. Ведь один человек, занимающий должность руководителя организации (генеральный директор), может что-то упустить из поля зрения, поскольку не может и не должен знать все.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектным форм, сбор и координацию данных, проверку информации. Комитет по бюджету формируется из руководителей верхнего звена управления. Членами его, как правило, являются: директор бюджета, руководитель организации, главный бухгалтер, начальник финансового отдела и др. В некоторых организациях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При бюджетом комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету.

(4) Важным моментом процесса бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных структурных подразделений. Ситуация, когда интересы подразделений пересекаются, а полномочия дублируются, зачастую приводит к негативным последствиям. Например, нередко можно встретить ситуацию, когда реализацией продукции в организации одновременно занимаются отдел сбыта (служба маркетинга), торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту) и т.д. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры и, соответственно, торговать по своим ценам. В этой ситуации происходит снижение эффективности работы как всей организации по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования, поскольку отсутствует единая база по договорам и возникают проблемы со сбором исходной информации.

(5) Важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. В одной организации сложилась такая ситуация: доходная часть плана была выполнена на 90%, расходная часть – на 95%. Однако в непроплаченных 5% оказались услуги по предоставлению мобильной связи всем директорам, половина которых находилась в это время в зарубежных командировках. В этой связи необходимо присвоение каждому платежу, включенному в бюджет, идентификатора его приоритета.

(6) Все без исключения решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины. Финансовая служба осуществляет только включенные в плановый бюджет платежи. Исключение может быть предусмотрено только для генерального директора и финансового директора. К примеру, первый может внести коррективы для сумм свыше 5% от недельного оборота, второй – для меньших сумм.