12. Анализ функции контроля на предприятии

На рис. 3 представим схему контроля, действующую на ОАО «Риат» как функция управления:

Виды контроля

Стратегический контроль

Тактический контроль

Оперативный контроль

Предварительный

Текущий

Заключительный

Рис. 3. Виды контроля, существующие на ОАО «Риат»

Объекты контроля по функциональным подсистемам на ОАО «Риат» представим в таблице 14.

Таблица 14

Функциональная подсистема

Перечень объектов контроля

Производство Финансы и учет Персонал Маркетинг

Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей

На ОАО «Риат» процесс контроля включает в себя следующие этапы:

1 этап

Установка стандартов

Выработка показателей результативности

2 этап

Сравнение достигнутых результатов со стандартами

Установка масштаба отклонений

Использование принципа исключения

Измерение результатов

3 этап

Выбор подходящей линии поведения

Устранение отклонений

Пересмотр стандартов

Условиями эффективного контроля на ОАО «Риат» служат:

1) стратегическая направленность;

2) объективность и доброжелательность;

3) своевременность;

4) гибкость;

5) простота;

6) экономичность;

7) контроль является обязанностью руководителя.

Система морального и материального стимулирования повышения контроля качества продукции на ОАО «Риат»:

1. Основными параметрами, подлежащими воздействию системы оплаты труда, являются: производительность труда, качество продукции, экономия сырьевых ресурсов, трудовая дисциплина. Как показывает практика предприятия, применяемые метода стимулирования не являются эффективными: качество продукции характеризуется большим количеством брака (несмотря на вычеты из заработной платы); качество работы характеризуется как неудовлетворительное: работники не заинтересованы в результатах своего труда, что проявляется в недобросовестном выполнении своих обязанностей, халатном небрежном отношении к возложенным на них задачам. Это имеет отношение не только к работникам, но и руководителям среднего звена (мастерам – не достаточно контролируют, не ведут надлежащим образом производственные журналы и т.д.). Требуется строгий и постоянный контроль за действиями не только рабочих, но и мастеров для достижения успешных результатов деятельности. Работу коллектива можно охарактеризовать словами: «делаем больше и как получится».

2. Моральное стимулирование отсутствует, поэтому его необходимо возобновить (например, Доски Почета).

3. Имеет место напряженный социально-психологический климат коллектива, что проявляется в конфликтах, отсутствии дисциплины, халатности к своим обязанностям. Основные причины: плохие условия труда, низкая, по – мнению работников, заработная плата, нежелание, боязнь перемен и нежелание ответственности.

Оценка системе управления качеством продукции предприятия в целом: стратегии в области качества предприятие не имеет. На заводе за качество выпускаемой продукции фактически отвечает только служба качества (лаборатория), в функции которой входит контроль качества, выпускаемой продукции. В связи с содержанием должностных инструкций, в соответствии с которыми, часть функций по качеству производственного процесса возлагается на мастеров (но нет точных указаний), возникает дублирование, что ведет к отсутствию ответственности. Существующий контроль не является эффективным. Непосредственно работники, мастера не несут никакой ответственности за качество сделанной продукции, отсутствуют методы стимулирования работников (в основном стимулируется по объему выпуска, а другие рычаги оказываются малодейственными), отсутствует обратная связь. Сказываются плохие условия труда и недостаток рабочих. Все это приводит к ухудшению и выпуску продукции низкого качества.

Нарушение качества имеет место на всех стадиях производственного сырья: на стадии закупки сырья, на стадии технологического процесса (нарушения в закладке сырья, технологических параметров и режимов, некачественное выполнение работ рабочими; на стадии хранения готовой продукции и т.д. Это говорит о необходимости пересмотра сегодняшней ситуации и выработки мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии, т.к. качество продукции является здесь сегодня одной из самых больших и важных проблем.

Для совершенствования контроля за качеством продукции на ОАО «Риат» необходимы следующие мероприятия:

1. Закупка новых технологических линий.

2. Повышение квалификации кадров: работников отдела технического контроля, контролеров, технологов производства.

3. Моральное и материальное стимулирование за результаты контроля за качеством продукции: повышение процентное заработной платы, вывеска фотографий на доску почета лучших контролеров.

При обсуждении вопросов проектирования информационно-управляющих систем контроля на ОАО «Риат» отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например, требование, чтобы тип выдаваемой информации соответствовал потребностям управляющего для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована. Возможно, потенциальные пользователи не поймут преимуществ системы или будут испытывать перед ней страх и не захотят ею пользоваться. Может также оказаться, что система получилась слишком дорогой. Ниже можно предложить несколько советов, как разрешить эти и другие проблемы, чтобы новая ИУС на предприятии оказалась эффективной не только на бумаге, но и на практике.

Сложные компьютеризованные информационные системы обычно проектируются группой специалистов с помощью сторонних консультантов. Чтобы проектируемая ИУС была эффективной на практике, этим специалистам чрезвычайно важно привлечь к процессу проектирования тех управляющих, которые впоследствии будут ею пользоваться. Эти пользователи лучше других знают, какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

Кроме того, если те руководители, которые будут пользоваться информацией, не примут определенного участия в процессе разработки, может оказаться, что система не будет давать им необходимой информации или будет перегружать их бесполезной информацией. Как станет видно при рассмотрении изменений в процессе управления, привлечение к проектированию людей, ответственных за внедрение, обычно уменьшает сопротивление изменениям.