Глава 5

ИТОГ АССЕССМЕНТА -ЭТАП ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ

ПРИНЯТИЕ

ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Принятие окончательного решения — это ситуация, когда необходимо взвесить все «за» и «против», учитывая специфику ситуации, компанию, окружение, в которое по­падет конкретный человек. В этой ситуации нет необходи­мости в большом количестве данных, они только затрудня­ют принятие решения. Решение удобнее всего принимать, ориентируясь на список компетенций, на профайл сотруд­ника, о котором мы говорили в начале книги.

Проводится ассессмент внешними провайдерами или внутренними службами персонала для других подразделе­ний компании, необходимо помнить, что решение прини­мают руководители, а наша задача — именно всестороннее обеспечение принятия этого решения. Может быть, то, что все заинтересованные стороны собрались и приняли реше­ние, — это уже наша заслуга, и иногда самая значительная.

Наша задача — создать ситуацию, при которой будут учте­ны все факторы, влияющие на решение о приеме кандидата на работу, даже такие, как субкультура, ментальность, кото­рые невозможно отследить извне. Необходимо предотвра­тить ситуации, в которых решение сначала возлагается на ведущих, что часто мотивируется нехваткой времени, недо­статочным опытом, а затем им предъявляются претензии о неучете чьего-то мнения. Часто такие ментальные и субкуль-туральные вещи не могут быть выражены осознанно. Одна из проблем рекрутинга, которую и призван решить ассес­смент, заключается в том, что люди, приглашающие персо­нал, будут говорить четко и ясно: «Хочу такого и такого»;

вы будете таких людей приглашать, и ни один из них не по­дойдет по каким-то неосознанным критериям, которые очень трудно выразить словами. Чтобы перевести эти пред­ставления в осознание, зачастую надо прибегать к психо­анализу, но не каждый готов на это идти. Ассессмент же дает возможность увидеть человека в действии и стимул собрать всех принимающих решение вместе и это решение принять. И тогда наша ответственность, кроме качественного кли­ент-ориентированного ассессмента, — организация процес­са и правильно выбранное время. Наша ответственность — методы, шанс помочь, но не принять решение за других. Можно сказать, что внешний ассессмент — это рекоменда­ции, а внутренний ассессмент — помощь, хотя, разумеется, в действительности все не столь однозначно.

НАПИСАНИЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Мы уже говорили, что самое главное в написании за­ключения — обсудить его форму и цели с заказчиком до ассессмента. Это может быть сводная таблица, в которой представлена оценка по компетенциям, лучше балльная, с расшифровкой шкалы; это может быть рейтинг кандидатов; это может быть психологический портрет кандидата, по ито­гам тестирования и активной части ассессмента, с анали­зом компетенций в каждом упражнении и т. д. Но в любой форме отчет не должен быть многословным, не более двух страниц; естественно, он не должен содержать ненорматив­ной психологической лексики — лучше писать его в пове­денческих терминах, соответственно запросу. Также в отчет могут быть очень кратко включены заметки наблюдателей.

Говоря об отчете, необходимо еще раз обсудить тему кон­фиденциальности: кем отчет будет прочитан, есть ли веро­ятность попадания его в руки соискателя и т. д. Я, чтобы обезопасить себя и снять с себя ответственность, всегда в отчетах выношу в колонтитулы очень грозные фразы типа: «СТРОГО КОНФИДЕНЦИАЛЬНО! НЕ МОЖЕТ БЫТЬ НИ В КАКОМ ВИДЕ И НИ ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ ПОКАЗАНО, ПРОЦИТИРОВАНО ИЛИ ПЕРЕДАНО УЧА­СТНИКАМ АССЕССМЕНТА!!!», и еще подчеркиваю это увеличением размера и толщины шрифта.

ПРОДАЖА И СТОИМОСТЬ АССЕССМЕНТА

Это один из наиболее важных вопросов, на который надо себе ответить перед решением ступить на палубу корабля под названием «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр — услуга достаточно дорогая, и сегодня на рынке существует тенденция к увеличению ее стоимос­ти. По данным на май 2005 года, цена ассессмента варь­ировалась от 300 до 3000 евро на человека. Эта цена аргу­ментирована качеством услуги, себестоимостью и, конечно, ситуацией на рынке труда. Даже простой подсчет того, сколько стоит подбор сотрудника, рекрутинг и — при не самой приятной ситуации — его увольнение после испыта­тельного срока, показывает, что даже самый дорогой ассес­смент-центр экономически оправдан. Увеличивающаяся в последнее время тенденция отдавать на аутсорсинг все, что можно отдать, тоже приводит нас к ассессмент-центрам, которые могут быть рассмотрены как аутсорсинг, осуществ­ляемый внешними провайдерами.

Рассчитывая стоимость ассессмент-центра, необходимо ориентироваться на клиента, но учитывать при этом цены на психологическое тестирование и на активную тренинго-вую часть, включая в цену не только подготовку и проведе­ние, но и организацию и написание отчетов.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Очень часто еще во время предварительных разговоров об ассессменте возникают вопросы об оценке его эффек­тивности в дальнейшем. Статистически можно говорить и об эффективности вложения в персонал в тридцать раз боль­шей, чем в технические мощности, но если говорить серь­езно, то необходимо вырабатывать некоторые цифровые критерии, актуальные и разделяемые в этой компании. На­пример, произвести сравнение через три-четыре месяца после ассессмента между людьми, прошедшими ассессмент, и пришедшими, например, по процедуре «классического рекрутинга», сравнить показатели эффективности их рабо­ты, текучесть, удовлетворенность. Самое главное — понять, кого и зачем мы оцениваем.

ПРИМЕР 4. ВВОДНАЯ ЧАСТЬ ОТЧЕТА

ПО ПРОВЕДЕНИЮ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА

Результаты проведения «Центра оценки» для соискателей на вакансию

Место проведения

Дата проведения

• >

Основные цели:

1. Способствовать правильному подбору новых сотрудников.

1. Используя минимальные временные резервы, оценить психологи­ческие особенности участников, увидеть их в «реальных» ситуа­циях, возникающих при деловом общении в процессе продаж.

2. Оценить каждого участника по следующим параметрам: • социальный интеллект;

• мотивация;

• уровень развития коммуникативных навыков;

• паттерн межличностных отношений;

• поведение в конфликтных ситуациях;

• стрессоустойчивость;

• принятие решений;

• уровень энергии;

• креативность;

• стиль работы;

• лидерские навыки;

• интеллектуальные способности;

• самооценка;

• агрессивность.

Первым блоком было тестирование с использованием следующих методик:

1. Методика исследования «Незаконченные предложения» Сакса и Леви, специально адаптированная для проведения ассессмент-центра.

2. Тест «Несуществующее животное».

3. Личностный опросник Кеттелла 16PF (105).

4. Тесты «Умозаключение» и «Словарь» из батареи Фланагана для оценки общих способностей.

Тест «Умозаключение» и «Словарь» из батареи Фланагана для оценки общих способностей дают возможность в кратчайший срок оценить умение устанавливать логические отношения между символами, умение делать верные выводы, способность к рассуждению и умозаключению, оперативность мышления, умения действовать в уме (внутренний план действия). Тесты дают представление и об общем культурном уровне участников, их словарном запасе и образованности, позволяют соот­нести результаты каждого участника с результатами группы.

Непосредственно «активная часть» состояла из следующих упражнений:

1. Самопрезентация — для оценки коммуникативных навыков, ас-сертивности, понимания «выгод» и «преимуществ», стрессоустой-чивости, умения управлять временем.

2. Доклад позволил оценить умения выполнять неординарное зада­ние, работать с избытком или недостатком информации, управлять временем, вступать в контакт с незнакомой аудиторией; оценить умение структурировать информацию, вербальные навыки, соци­альный интеллект; позволил в дальнейшем охарактеризовать стрес­соустойчивость и общий уровень энергии.

1. Телефонные переговоры позволили проанализировать умение вступать в контакт с невидимым собеседником, вариативность поведения.

2. Ролевые игры дали возможность оценить арсенал коммуникатив­ных умений и навыков, широту и вариативность моделей поведе­ния, гибкость и адекватность участников.

1. Работа в группах позволила оценить лидерский потенциал, уме­ние отстаивать свое мнение и зависимость от мнения группы, кре­ативность и творческие способности.

Практически для всех участников результаты тестирования подтвер­ждались соответствующими оценками во второй части дня. Или на­оборот — поведение участников в «реальной» части соответствова­ло результатам тестирования и не противоречило, а дополняло общую оценку.

Подготовлено

_{ПРИЛОЖЕНИЯ}

Приложение 1

ПРИМЕРЫ РОЛЕВЫХ ИГР И КЕЙСОВ ДЛЯ АССЕССМЕНТА В КОМПАНИЯХ РАЗЛИЧНОГО ПРОФИЛЯ