10 Процедуры выработки решений в группе: …

Каким бы методом группового принятия решений не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь преимущество. Так, у руководителя всегда есть выбор: принимать ли решения самому или привлечь к нему сотрудников; он должен знать потенциальные плюсы и минусы группового подхода к принятию решений.

Группа может шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия, т. е. поставить более точный диагноз. Однако в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал.

Совокупные знания членов группы всегда превосходят запас знаний индивида, поэтому в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решений, к тому же в большом количестве. Однако индивидуальные решения более оригинальны и имеют более творческий характер по сравнению с групповыми.

Сотрудники, работающие в группе, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы поддержать решение, а значит, и реализовать его. В группах происходит завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Принятие решений в группе обычно отнимает много времени.

Сотрудники, работающие в группе, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы поддержать решение, а значит, и реализовать его. Возникает эффект «группового мышления», когда у членов группы, работающих вместе, стремление к единодушию преобладает над реальной оценкой альтернатив. Неясно, кто несет ответственность за управленческое решение. Возникает эффект «диффузии ответственности», когда ответственность за результат распределяется между членами группы и для каждого становится значительно меньшей, что побуждает принимать более рискованные решения. 

Возникает эффект «поляризации риска», когда рядовые члены групп максимизируют риск, а руководитель, на которого в конечном итоге возложена ответственность за решения, минимизирует его.  При наличии осторожного  и неуверенного руководителя может возникнуть феномен «избегания лидерства», в соответствии с которым лидер в ситуации выбора и под влиянием  связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя принцип делегирования полномочий.

 Противоположный эффект возникает при наличии ярко выраженного лидера – «гипертрофированное доверие к лидеру». В этом случае группа уверена, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, и поэтому именно ему следует доверяться в большей степени при разработке решения. В группах имеет место «эффект объема». Слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решений, в отличие от групп, имеющих оптимальный объем (4```8 чел.).

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Может быть письменный и устный.

Сущность метода Дельфи заключается в том, что в результате серии действий независимых экспертов формируется некое обобщённое мнение, являющееся более правильным, чем мнение каждого эксперта в отдельности.