Тема Управление человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из участников проекта. Управление персоналом воспринимается основной массой людей как менеджмент, как управление путем применения лишь административных мер и полномочий. На самом деле управление человеческими ресурсами - это управление в том числе путем воздействия на ресурсы конкретного человека или группы людей приемами психологических техник.

Управление человеческими ресурсами-один из важных профессиональных навыков менеджера проекта, позволяющий эффективно использовать персонал, вовлеченный в проект. От того, насколько успешно руководитель проекта может организовывать и управлять персоналом, во многом зависит успех проекта.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы, необходимые для построения команды проекта и управления ею

Эти процессы направлены на максимально эффективное использование

персонала, вовлеченного в проект

Команда (персонал) проекта состоит из людей, каждому из которых назначена

определенная роль при исполнении проекта

Команда управления проекта - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение операций по управлению проектом (спонсор, руководитель, ведущие специалисты проекта)

Согласно РМВОК, управление человеческими ресурсами включает процессы:

1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документирование ролей и ответственности в проекте членов команды, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом

2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта

3. Развитие команды проекта - повышение эффективности членов

команды и укрепление взаимодействия между ними

4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация решений, связанных с персоналом проекта

Процесс планирования управления человеческими ресурсами проекта

необходим для распределения ролей, ответственности и подчиненности в команде

проекта, а также для создания плана управления обеспечением проекта персоналом

Основные результаты процесса планирования УЧР проекта:

-План управления обеспечением проекта персоналом

-Организационная структура проекта

-Распределенные и задокументированные роли и ответственности людей в команде

Роли и ответственность:

-Определяются исходя из характера и содержания проекта

-Должны охватывать все функции и обязанность, существующие в проекте

-Могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп.

Лица и группы могут входить как в состав исполняющей проект

организации, так и быть внешними по отношению к ней

Распределение ролей и ответственности:

При распределении ролей и ответственности часто бывает полезно создать таблицу,

в которой отражены следующие моменты:

Роль(Работа, которая должна выполняться данным лицом)

Пример: бизнес-аналитик, администратор проекта

Ответственность(Часть проекта, за которую несет ответственность определенное лицо)

Полномочия(Право задействовать ресурсы проекта и принимать решения)

Квалификация(Описание навыков, необходимых для выполнения назначенных работ проекта)

Для того, чтобы подробно расписать функции членов команды по отношению к

определенным результатам проекта, часто используется матрица ответственности

Организационные структуры проекта

Организационные диаграммы проекта внешне похожи на ИСР, они строятся по

иерархическому принципу

Вид и состав организационное диаграммы зависит от размера, специфики,

внешнего окружения проекта и принятых в организации правил

Пример

Если проект достаточно крупный, резонно включить в проект и отобразить в диаграмме роль администратора проекта

В некоторых организациях внутренний руководитель проекта

обязательно должен занимать главенствующее положение над

руководителем проекта со стороны подрядчика, в других

организациях такого требования может и не быть и т.д.

На схеме приведет пример организационной диаграммы проекта, в котором к работам привлечён субподрядчик (Исполнитель). Схема отражает один из многих возможных вариантов

План управления обеспечением проекта персоналом:

План управления обеспечением проекта персоналом - это часть Плана управления проектом, которая описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования

Он может включать в себя следующие пункты:

1. Подходы к набору персонала - фиксируется, будут ли набираться

внутренние или внешние ресурсы, будут ли они работать вместе или удаленно,

какова должна быть стоимость каждого уровня квалификации персонала

2. График рабочего времени - временные рамки задействования членов

команды проекта, индивидуально или по группам

3. Потребность в обучении - включает планы по обучению и, возможно,

сертификацию членов команды проекта, если этого требуют задачи проекта

4. Критерии освобождения ресурсов -определение методов и времени

освобождения от работ членов команды

5. Система поощрения и мотивации - разрабатываются ясные критерии

премирования, планируется система премий. Премирование должно основываться на операциях и производительности, которые находятся в сфере ответственности данного лица

6. Вопросы безопасности- в план могут включатся нормы и правила по

защите членов команды проекта от несчастных случаев

7. Обучение персонала- при необходимости повышения квалификации

команды проекта может потребоваться дополнительное обучение

Набор команды проекта:

Набор команды проекта- это процесс привлечения человеческих ресурсов,

необходимых для выполнения проекта

Для каждой роли в проекте определяется конкретный человек, который данную роль будет исполнять (один человек может быть назначен на несколько ролей)

Результат этого процесса - назначение исполнителей на все роли, участвующие в проекте

Набор членов команды проекта осуществляется из всех доступных источников, как

внутренних, так и внешних. В процессе подбора персонала участвует команда

управления персоналом, в первую очередь, руководитель проекта.

При подборе персонала следует учитывать:

Доступность: будут ли данное лицо или группа доступны в те периоды времени,

когда требуется их участие в проекте

Способности: как у этих людей квалификация

Опыт работы: имеют ли эти люди опыт такой или подобной работы

Заинтересованность: интересно ли людям работать над данным проектом

Стоимость: сколько надо будет платить каждому члену команды и каким

образом это отразиться на бюджете проекта

Методы набора команды проекта:

1. Для назначения персонала в проект часто проводятся переговоры

-С функциональными руководителями - чтобы договориться о привлечении квалифицированных сотрудников

-С другими командами управления проектом в рамках исполняющей

организации - чтобы обеспечить проект дефицитными ресурсами

2. При нехватке собственных ресурсов организация прибегает к

найму консультантов и субподрядчиков

3. При необходимости нужно использовать создание виртуальных команд,

когда члены команды территориально отделены друг от друга, работают в

разных офисах, городах и странах (необходимы отлаженные коммуникации)

Процесс развития команды проекта направлен на то, чтобы, с одной стороны,

обеспечить максимальный индивидуальный вклад в проект со стороны каждого

участника, а с другой стороны, создать условия для успешной командной работы

Цель данного процесса -

повышение эффективности работы команды проекта.

Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект,

если их начинать на ранних стадия, но они должны продолжаться в

течение всего жизненного цикла проекта

Инструменты и методы развития команды:

1. Обучение - включает в себя все операции по повышению квалификации

команды проекта. Может носить официальный (спецкурсы) или неофициальный

характер (наставничество более опытных членов команды)

Иногда обучение членов команды включается в состав работ проекта

ПРИМЕР. При внедрении новой информационной системы планируется

организация обучения работе с ней ключевых пользователей - членов команды

2. Навыки в области общего менеджмента - включает в себя умение

сопереживать, оказывать влияние, выслушивать и решать проблемы людей.

Эти навыки, в первую очередь, необходимы команде управления проектом, так

как использование их при руководстве людьми позволит снизить количество

возникающих проблем и усилить взаимодействие членов команды проекта

3. Принципы-устанавливаются ясные и четкие правила поведения в команде.

Чем раньше члены команды придут к взаимному соглашению о правилах

поведения, тем меньше вероятность конфликтов и выше производительность

4. Операции по укреплению команды - могут варьироваться от незначительного по времени обсуждения возникших межличностных проблем на совещании команды до специальных тренингов по построению команды.

Также следует поощрять развитие неформальных взаимоотношений в команде

и проведение неформальных совместных мероприятий

ПРИМЕР. Совместный поход в боулинг положительно скажется на взаимоотношениях между членами команды со стороны исполнителя и заказчика, объединенным в одном проекте

5. Сорасположение - важно существование «оперативного центра», общей

комнаты для членов команды проекта, что укрепит их способность работать как

единая команды

6. Поощрение и премирование - моральное и материальное стимулирование

желаемого поведения членов команды

При премировании следует различать сверхурочную работу вследствие

желания выполнить жесткий график или вследствие плохой организации

труда, также следует аккуратно подходить к видам премирования.

ПРИМЕР. Премирование типа «Один выиграл - остальные проиграли»

может нанести вред сплоченности команды

Теория Герцберга - еще одна популярная теория мотивации

Герцберг разделяет все факторы, влияющие на людей, на две группы:

-Базовые факторы

-Мотивирующие факторы

Суть теории Герцберга заключается в том, что начиная с определенного уровня,

повышение любого из базовых факторов не увеличивает мотивацию.

Для мотивации нужны именно мотивирующие факторы. При этом, даже

незначительно снижение одного из базовых факторов влияет на мотивацию

резко негативно

Пример. Если человек получает 10.000$ в месяц постоянно, повышение зарплаты

не будет стимулировать его работать лучше. Для того, чтобы он демонстрировал

прекрасные результаты, требуются профессиональный рост, признание и т.д.

В тоже время, если снизить ему зарплату до 9.500$, то человек, скорее всего, будет

работать хуже. Базовые факторы необходимы, но недостаточно для мотивации

Процесс развития команды проекта включает в себя 6 стадий:

Стадия 1: формирование

Команда еще не сложилась и является рабочей группой индивидуумов, стремящихся

достичь собственных целей, для которых характерны:

-Подозрительность

-Беспокойство

-Осторожное вхождение в коллектив

-Тенденция к обсуждению проблем на общие темы

-Желание определить детали работы

-Возможные претензии к организации работ

Стадия 2: возмущение

Начав выполнять реальные работы, группа вступает в период конфликтов.

Причинами конфликтов могу быть разногласия по вопросам распределения ролей,

нагрузки, ответственности, планирования работ и т.д. Для участников характерны:

-Сопротивление непривычным принципам организации работ

-Споры и демонстративные выпады в адрес коллег

-Оборонительные позиции и внутренняя борьба, разделение на подгруппы

-Внутреннее напряжение, взаимные претензии, зависть и раздражительность

-Слабые результаты работ

Стадия З: стабилизация

На этой стадии группа начинает работать как единая команда. Группа принимает

единые «правила игры» и соглашается с распределением ролей и разделением

ответственности, принципами принятия решений. Для участников характерны:

-Конструктивный подход к критическим замечаниям

-Уверенность в правильной организации работ

-Стремление к гармонии и избеганию конфликтов

-Дружелюбие и взаимное доверие

-Осознание общих целей и ответственности

-Согласие и поддержка принятых процедур -Сотрудничество и взаимная поддержка

Стадия 4: выполнение

На этой стадии команда демонстрирует слаженную и четкую работу. Усилия всех

членов команды сфокусированы на достижении общих целей. Члены команды

разделяют общую ответственность за успех проекта и действуют эффективно в

соответствии с закрепленными ролями, не вызывающими сомнении и принятые

командой. Для участников характерны:

-Способность быстрого и эффективного разрешения возникающих проблем

-Высокая степень гибкости и адаптивности

-Знание сильных и слабых сторон членов команды

-Взаимодополняемость, основанные на совместном использовании сильных качеств членов команды

-Удовлетворение от результатов совместной деятельности

Стадия 5: приспособление

На этой стадии команд, достигшая поставленных целей проекта, вынуждена

выполнять некоторое время рутинные операции и начинает испытывать

деградацию. Некоторых членов команды может охватить «приспособленческий

синдром», который ведет к отсутствию мотивации. Для участников характерны:

-Отсутствие вдохновения и воодушевления

-Незаинтересованность в выполнении скучной рутинной работы

-Стремление переложить работу на кого-то другого

-Снижение гордости за принадлежность к команде

-Ощущение личной и коллективной деградации

Стадия 6: преобразование

На этой стадии команда, достигшая первоначальных целей проекта, переходит на

качественно более высокий уровень работы. Работая над развитием старого или

над принципиально новым проектом, команда максимизирует синергетический

эффект, основанный на совместном труде. Для участников характерны:

-Переосмысление целей и ценностей команды как коллектива

-Открытость, искренность и взаимная уверенность

-Переработка традиционных подходов и процедур

-Быстрая и адекватная реакция на изменения, основанная на высокой

-гибкости и адаптивности

Рекомендации руководителю по руководству стадиями развития команды

Активная позиция руководителя проекта на стадии формирования команды

определяет скорость прохождения командой стадий возмущения и стабилизации

Возникающие проблемы могут вернуть команду на предыдущую стадию.

Руководитель проекта обязан помочь команде вернуться к достигнутой стадии,

подчеркивая преимущества, которые уже ощутили на этой стадии члены команды

Конфликты в команде не являются трагедией. Наличие конфликтов- нормальное

явление. Команда должна иметь опыт разрешения конфликтных ситуаций

Руководитель проекта должен поощрять проявление индивидуальных качеств,

обеспечивающих достижение общих целей команды

Для повышения взаимосвязи между членами команды руководителю проекта

следует поощрять совместное выполнение задач проекта

Управление командой проекта:

Управление командой проекта включает в себя контроль над деятельностью,

координацию изменений команды для повышения эффективности работы в проекте

Управление командой проекта усложняется в случаях, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации

Эффективное управление командой при двойной подчиненности -

важный фактор успеха проекта и обычно является обязанностью

менеджера проекта

Необходимо обсудить с каждым членом команды, когда и как будет осуществляться

наблюдение за выполнением его работы для того, чтобы:

-Исполнитель видел, что доверенная ему работа и ее своевременное исполнение важны

Принять меры для устранения любых затруднений на этапе формирования

-Ободрять положительно оценкой выполняемые работы

При составлении графика контроля нужно:

-Выяснить, когда исполнитель планирует начать выполнять этапы работы

-Согласовывать его с предполагаемыми сроками завершения этих этапов

Конфликты:

Конфликты неизбежны в любом проекте

Их появление связано с самой спецификой проектной работы. Появление конфликтов - следствия взаимодействия людей в проектной команде

Под конфликтом следует понимать любое разногласие, возникшее в ходе проекта

Конфликты часто помогают найти оптимальное решение. Насколько конфликт будет

полезен или, наоборот, разрушителен для команды проекта в целом, зависит от

природы и причины конфликта, а также методов управления ими

Способы разрешения конфликтов:

Способы разрешения конфликтов в проекте:

Решение проблемы - «Давайте выяснить причину и постараемся ее устранить»

Нахождение компромиссов - «Давайте найдем золотую середину»

Откладывание решения - «Давайте решим это через неделю»

Сглаживание - «Остыньте и делайте каждый свою работу»

Принуждение - «Делай, как я сказал!»

Наилучшим считается способ «решение проблемы», он конструктивен и

способствует быстрейшему восстановлению нормальных отношений. Затем следует

компромисс. Наихудший способ - принуждение, он фактически не решает

проблему, а загоняет ее внутрь

Исследования показали, что можно выделить 7 основных причин конфликтов,

причем, как ни удивительно, личные мотивы среди них на последнем месте

В следующем списке причины конфликтов расположены в порядке уменьшения

частоты их проявления на практике:

Сроки проекта

Приоритеты проекта

Ресурсы

Технические решения

Административные процедуры

Стоимость

Личные мотивы

Координация изменений в команде:

Руководителю проходится иногда производить незапланированные изменения в

составе команды проекта.

Как правило, это может быть связано с:

-Недостатком квалификации сотрудника для выполнения задания

-Личными качествами исполнителя, которые не способствуют эффективно совместной работе команды

-Произведенными изменениями в других областям проекта, например, в содержании, которые повлекли за собой требования дополнительного количества персонала или привлечение конкретного специалиста

Все изменения в составе проекта должны найти быть отражены в Плане управления

Руководителю проекта непросто скоординировать людей и наладить их совместную

эффективную работу. Поэтому ему полезно знать, какие виды власти он может

применять в разных случаях.

Формальная - «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»

Поощрительная - «То хорошо работал, и я решил дать тебе премию»

Взыскательная - «Если ты не сделаешь работу вовремя, то лишишься премии»

Экспертная - «Наш шеф - самый большой авторитет, мы его очень уважаем и

сделаем так, как он сказал»

Ссылочная - «Запустить проект на неделю раньше срока не моя прихоть, а

требование управляющего комитета»