Тема: ”Управление стоимостью проекта”

Управление стоимостью включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета.

1. Планирование управления стоимостью - процесс, который

устанавливает политику, процедуры и документирование для планирования,

управления и контроля за расходами по проекту

2. Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов,

необходимых для выполнения операций проекта

3. Разработка бюджета проекта - суммирование стоимости отдельных

операций и формирование базового стоимостного плана проекта

4. Контроль стоимости - контроль изменений в бюджете проекта

План управления стоимостью:

План управления стоимостью - составная часть плана управления проектом,

описывающая, как расходы по проекту будут планироваться, структурироваться, отслуживаться и контролироваться

Составление плана управления стоимостью предшествует работам, составляющим три следующих процесса управления стоимостью. План управления стоимостью фиксирует:

-Формат и критерии планирования стоимости проекта

-Уровень точности, единицы измерения и контрольно пороговые значения

-Методы контроля стоимости

-Формат отчетности по стоимости

План управления стоимостью может содержать следующие разделы:

Степень точности - фиксируется, до какой степени точности будут округляться при стоимости оценке операций

Единицы измерения - определяются для каждого типа ресурсов (доллары, рубли, человеко-часы)

Контрольные пороги-задаются ограничения по отклонениям на какие-то виды затрат

ПРИМЕР.

Расходы на обучение членов команды не должны превышать 300$

Форматы отчетности -определяют шаблоны отчетов по стоимости

Стоимостная оценка:

Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта

Оценка стоимости включает в себя:

-Приблизительную оценку стоимости ресурсов для выполнения операций

-Выявление и рассмотрение различных альтернатив

ПРИМЕР. Дополнительные работы на фазе проектирования системы могут снизить

объем и, соответственно, стоимость фазы разработки.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты {доллары, евро, рубли)

для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами

Стоимостная оценка обычно выполняется несколько раз в ходе проекта:

При переходе к последующим фазам жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается:

На начальной фазе проекта дается оценка, которая называется «порядок величины» и составляет от -25% до +75% от реальной стоимости

При завершении планирования предполагается возможность окончательной оценки, которая составляет от -5% до +10% от стоимости

ПРИМЕР

Если при окончательной оценке называется сумма 100.000$, то реальная стоимость может быть в диапазоне от 95.000$ до 110.000$

Методы и средства стоимостной оценки:

Существуют различные методы для оценки стоимости операций

1. Оценка по аналогам или «сверху-вниз» - стоимость текущего проекта сравнивается с прошлыми похожими проектами

- Используется при недостатке детальной информации о проекте

- Считается более дешевым, чем другие методы оценки, но менее точным

- Часто используется на ранних стадиях проекта

- Обычно используется руководством

2. Оценка «снизу-вверх» - производится оценка стоимости отдельных работ, затем пакетов работ (от нижнего к верхним уровням ИСР)

- Производится людьми, выполняющими работы

- Считается точным, но дорогим и требующим значительного внимания

- Требуется высокий уровень определенности проекта, т.к. основан на ИСР

- Требует контроля, т.к. исполнители могут завышать оценки

- Является основой для контроля стоимости работ по ходу проекта

Параметрическая оценка-для стоимостнои оценки ресурсов операции i

3. Параметрическа оценка- для стоимостной оценки ресурсров операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными

- Должна использоваться точная историческая информация

- Параметры должны поддаваться количественному определению

- Модель должна характеризоваться масштабируемостью, то есть должна работать как для малого, так и для большого проекта

ПРИМЕР. Если работы по переустановке системы на одном РС стоят 50$, то для 20-ти РС можно запланировать 1000$

4. Анализ предложений исполнителей на основании коммерческих предложений компаний. Эта методика применяется для оценки работ на основании предложений потенциальных подрядчиков.

5. Анализ резервов- оценка необходимости включения денежных резервов на наиболее рисковые работы. При оценке стоимости необходимо закладывать резервы на ожидаемые, но неопределенные события

6. Программное обеспечение по управлению проектами - стало широко применяться, т.к. значительно снижает трудоемкость стоимостных оценок и позволяет быстро рассчитать альтернативные варианты

Разработка бюджета расходов:

Разработка бюджета расходов- объединение стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта

Базовый план по стоимости- распределенный по времени бюджет (без включения управленческого резерва) На основе базового плана по стоимости производится сверка, мониторинг и контроль использования всех денежных средств проекта.

Базовый план по стоимости может быть представлен и в табличном виде, причем часто отображение базового плана производится с учетом приходов по проекту

ПРИМЕР. Проект по разработке заказного программного обеспечения рассчитан на

7 месяцев. В таблице отражены запланированные размеры расходов и поступлений

Управленческий резерв:

Для определения общего бюджета проекта также производится анализ резервов

При анализе резервов определяется объем управленческого резерва

-Управленческий резерв на непредвиденные обстоятельства предназначен

для покрытия «неизвестных рисков» - тех, которые не были изначально идентифицированы в проекте

- Может быть использован только с разрешения высшего руководства

Бюджет проекта состоит из:

- Суммарной стоимости проекта (базовый план по стоимости)

- Управленческого резерва на непредвиденные обстоятельства

Бюджет проекта, как правило, представляется в виде статей расходов

Например, для IТ-проектов статьи расходов могут быть следующими:

1. Аппаратное обеспечение: серверы, рабочие станции, принтеры, сетевое оборудование ноутбуки и т.п.

2. Создание новых каналов- затраты на создание новых каналов связи или расширение существующих каналов связи, необходимых для функционирования системы, разработанной в рамках проекта

3. Программное обеспечение - закупка лицензий

4. Консалтинговые услуги (внешние трудовые ресурсы) - затраты на консультирование, бизнес-анализ, разработку программного обеспечения,

обучение пользователей

5. Внутренние трудовые ресурсы - затраты на внутренние ресурсы компании, необходимые в проекте. Внутренние трудовые затраты должны охватывать весь спектр затрат (премии), а не только заработную плату

6. Резерв на непредвиденные обстоятельства - резерв на непредвиденные расходы, такие как транспортировка оборудования, представительские расходы и прочее. Мировая практика рекомендует создавать резерв в размере 5-15% от общего бюджета

Контроль стоимости:

Контроль стоимости - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по

стоимости, и управление изменениями бюджета проекта

Процесс контроля стоимости включает в себя:

-Мониторинг отклонений фактических затрат от базового плана

-Внесение и утверждение изменений в бюджет проекта

Контроль стоимости является также частью процесса общего контроля изменений, поэтому включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения в стоимости

Анализ освоенного объема:

Одним из основных методов определения отклонений проекта по стоимости, а

также по срокам, является метод освоенного объема

Метод состоит в том, что объем плановой стоимости выполненных работ сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ(план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт)

Метод позволяет проводить интегрированный анализ как исполнения календарного плана проекта, так и бюджета в стоимостном выражении

При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать

следующие ключевые значения:

Базовый плановый показатель

Planned Value (PV)- плановый объем, плановая стоимость работ- Сумма денег, которую хотели бы потратить по базовому плану к определенному моменты времени

Базовые измеряемые показатели

Earned Value (EV) - освоенный объем, плановая стоимость готовых работ- Сумма денег, которую должны были по плану потратить на фактически произведенные работы

Actual Cost (АС) - фактическая стоимость выполненных работ- Сумма денег, которую фактически потратили к определенному моменту времени

Если PV на равно АС, то это может объясняться влиянием двух факторов:

-Работ сделали больше (или меньше) запланированного

-Цена каждой из работ была больше (или меньше) запланированного

ПРИМЕР.

В проекте по обновлению ПО на компьютерах сотрудников компании по плану

должно производиться обновление на 10 компьютерах в день. При этом

плановая цена работ по замене ПО на одном компьютере - 50$. Из-за болезни

специалиста за 5 дней обновили ПО лишь на 45 компьютерах. Пришлось

привлечь другого специалиста и оплатить больничный первому. Сумма расходов к

5-му дню составила 3000$

АС=3000$

PV = S дней* 10 компьютеров* 50$ = 2500$

EV = 45 компьютеров* 50$ = 2250$

Наиболее широко используемыми показателями являются отклонение по СТОИМОСТИ и по срокам

Отклонение по стоимости (Cost Variance) - представляет собой разность между освоенным объемом и фактической стоимостью

CV= EV-AC

Если CV больше О, то проект находится в рамках бюджета

Отклонение по срокам (Schedule Variance) - представляет собой разность между освоенным объемом и плановым объемом

SV= EV-PV

Если SV больше нуля, то проект находится в пределах графика

Также используются показатели:

Индекс выполнения бюджета (Cost Performance lndex) CPI = EV / АС

Индекс выполнения сроков (Schedule Performance lndex) SPI = EV /PV

Индексы показывают степень отставания/опережения по стоимости и срокам

Проект по замене компьютеров компании. По плану необходимо менять по 10 компьютеров в день, на замену каждого по плану должно тратиться 100$

PV = 3 дня х 1 О компьютеров х 100 $ = 3000$

АС= 3300$

EV = 35 компьютеров х 100$ = 3500$

CV= 3500$- 3300$ = 200$- экономия

SV = 3500$ - 3000$ = 500$ - опережение сроков

По плану к концу 3 дня нужно было заменить 30 компьютеров и потратить на это

3000$. По факту к концу 3 дня было заменено на 5 компьютеров больше, чем

планировалось, и потрачено 3300 долларов.

Контроль стоимости:

Для контроля стоимости руководители проекта часто используют отчеты о выполнении работ, в которых исполнители отмечают работы, выполненные к данному моменту, а также процент незавершенных работ

Для определения процента незавершенных работ используют следующие подходы:

Метод 50 на 50 - считается, что задача выполнена на 50%, когда ее выполнение началось, остальные 50% считаются сделанными при завершении задачи

Метод ноль на сто- в процессе выполнения работ процент не определяется, все 100% задаче присваиваются по завершении

Метод ключевых событий- Используется для более долгосрочных задач. Каждому контрольному событию присваивается определённая величина освоенного объёма.

Для оценки исполнения бюджета руководством используется отчет об

исполнении бюджета

Формат таких отчетов может совершенно разным и зависит от правил компании:

-Оценка освоенного объема по каждому элементу ИСР/ включая управленческий резерв

-Отчет, объясняющий значительные отклонения в освоении бюджета

В этих же отчетах описываются: Причины отклонений, Предпринятые корректирующие меры, Срок к которому планируется исправление ситуации

Тема: Управление качеством проекта

Качество- это обобщающий показатель характеристик продукта, отражает его способность удовлетворять поставленным или подразумеваемым требованиям

Требования могут включать в себя, например, эксплуатационные характеристики продукта, функциональную пригодность, надежность(безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, а также экономические, эстетические и другие требования

Команда проекта должна четко понимать разницу между качеством и сортом ~

Сорт- это категория, присваиваемая продуктам или услугам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики

Низкое качество – это всегда проблема, чего нельзя сказать о низком сорте

ПРИМЕР. Программный продукт может быть высокого качества (без явных ошибок, хорошая сопроводительная документация) и низкого сорта(ограниченное число возможностей) или низкого качества (частые сбои, неполное описание), но высокого сорта(множество различных функций)

Процессы управления качеством проекта относятся не только к результатам проекта (продукту проекта), но и к самому процессу управления проектом

Неудачное управление качеством в какой-либо из составляющих может привести к неудаче всего проекта, например:

-Удовлетворение требований заказчика за счет перегрузки участников команды проекта (низкое качество процесса управления проектом). Это грозит большой текучестью кадров, что может оказаться губительным

- Соблюдение директивных сроков за счет сокращений плановых инспекций качество может привести к низкому качеству продукта проекта

Основные принципы управления качеством:

Современный подход к управлению качеством выделяет следующие принципы:

1. Удовлетворение заказчика- понимание потребностей, управление ими и влияние на них с тем, чтобы ожидания заказчика были удовлетворены или превзойдены. Это включает как соответствие сформулированным спецификациям, так и годность к использованию - условие того, что продукция или услуги действительно удовлетворяют реальным потребностям

2. Непрерывное улучшение - вся команда проекта непрерывно работает над улучшением процессов выполнения проекта и повышением качества продукта

3. Предотвращение вместо устранения - стоимость предупреждения ошибок всегда значительно ниже, чем стоимость их устранения после обнаружения инспекцией при контроле качества

4. Ответственность руководства - руководство (проекта и компании) несет ответственность за выделение ресурсов, необходимых для достижения целей проекта

Управление качеством, согласно РМВОК, выключает в себя три процесса:

-Планирование управления качеством - устанавливает политику, процедуры и документирование для планирования, управления, исполнения и контроля за расходами по проекту.

-Обеспечение качества - плановая и регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия выбранным стандартам качества

-Контроль качества - контроль результатов проекта на их соответствие принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения проекта

При планировании управления качеством следует определить, как сами стандарты, по которым будет измеряться качество проекта, так и способы измерения соответствия им

Планирование управления качеством неразрывно связано с планированием

в других областях управления проектом (стоимости, рисков, сроков)

ПРИМЕР. Разработанный стандарты качества и способы проверки качества

могут потребовать изменение стоимости и сроков проекта, а также более

детального анализа рисков. В свою очередь, при планировании управления

качеством используются результаты других процессов планирования

Инструменты планирования управления качеством:

Сравнительный анализ проектов. Одним из методов обнаружения областей, в которых возможны улучшения, является сравнение показателей эффективности различных проектов

Анализ выгоды и затрат. Основной выгодой от реализации системы качества является сокращение объема переделок и исправление дефектов, что означает повышение производительности, снижение издержек и рост степени удовлетворенности участников проекта

Аксиомой управления качеством является утверждение, что выгоды от повышения качества должны превышать затраты на обеспечения деятельности по управлению качеством

На схеме показана точка оптимального минимальной стоимости затрат на качество качества для данного продукта, она соответствует

Управление качеством, согласно РМВОК, выключает в себя три процесса:

План управления качеством - описывает распределение ответственности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством:

Описание процедур определяет параметры, используемые для контроля качества, и способы измерения этих параметров. Например, недостаточно указать, что выполнение графика является показателем качественного управления. Должно быть указано, что будут контролироваться даты начала и завершения работ или только даты их завершения, что будут контролироваться все работы или только выпуск отдельных продуктов и т.д.

Контрольные списки процедур контроля качества -документы, которые используются для подтверждения выполнения всех намеченных операции

Процесс обеспечения качества - это проведение всех запланированных систематических действий (например, аудит), направленных на обеспечение соответствия проекта требуемым стандартам

Обеспечением качество может заниматься команда проекта, специальный отдел, заказчик или спонсор проекта. В особенно крупных проектах привлекают независимых экспертов по качеству

Обеспечение качества - это не проверка конечного продукта(конечным продуктом занимается контроль качества)

Обеспечение качества осуществляется на основе ранее утвержденного плана управления качеством, технологических карт, проверочных листов или иной документации по качеству.

Обеспечение качества производится путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующей оценкой качества

Экспертизы проекта:

В рамках обеспечения качества проекта эксперты по качеству проводят ряд экспертиз:

1. Экспертиза подготовки контракта. Определение целесообразности и выполнимости проекта на основе анализа условий и положений контракта

2. Экспертиза проектного решения. Определение технической обоснованности и надежности предлагаемого решения

З. Экспертиза выполнения проекта. Определение уровня эффективности

работ проекта с точки зрения экономии ресурсов

4. Экспертиза орrанизации проекта. Определение эффективности

структуры, состава и коммуникаций в команде проекта

Процесс контроля качества включает в себя контроль определенных результатов проекта для того, чтобы установить, удовлетворяют ли они соответствующим стандартам качества, и определить способы устранения причин неудовлетворительного исполнения

Контроль качества обычно осуществляется отделом контроля качества или иным подразделением, имеющим схожее название

Методы контроля качества:

Инспекции - измерение, проверка, тестирование результатов на соответствие требованиям

Выборочные оценки- выбор для оценки части оцениваемого объема

(например, выбор для оценки 10 чертежей и 60-ти подготовленных)

Контрольные графики - графическое отображение резу ль татов любого процесса во времени. Графики показывают, остается ли процесс управляемым. Например, на графике можно отображать периодически проверяемое количество дефектов. Если процесс протекает в рамках установленных пределов, то вносить коррективы не требуется.

Схемы прогноза- отображение истории изменений какого-либо

качественного признака продукции

Диаграмма Парето - тип столбиковой диаграммы, показывающей зависимость количества дефектов от причин

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Ишикавы) - показывает связь различных факторов с проблемой

Схема прогноза- это один из методов контроля качества. Она представляет из

себя линейный график, на котором отображается. Схема прогноза дает представление о

трендах процесса во времени, колебаниях во времени, а также о позитивных и

негативных изменениях во времени. При помощи схем прогноза также проводится анализ тенденций

Анализ тенденций часто используется для наблюдения за такими показателями:

-Техническое исполнение. Сколько дефектов и ошибок выявлено.

-Исполнение расписания и стоимости. Какое количество операций, имеющих значительное отклонение, выполнено в каждый период времени

Диаграмма Парето

(дефекты обнаруженные при эксплуатации авто)

На диаграмме отображается, какое количество дефектов соответствует определённым причинам. Причины располагаются по убыванию количества вызванных ими дефектов. Все 100% дефектов должны быть распределены по причинам

Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия

решений о проведении корректирующих действий

Диаграммы Парето логически связаны с законом Парето, который заключается в том, что относительно малое число причин вызывает большинство дефектов. Этот закон также известен как принцип 80/20, согласно которому 80% проблем создаются 20% причин

ПРИМЕР причинно-следственной диаграммы.

Диаграмма Ишикавы показывает, по каким причинам может возникнуть дефект.

Использование подобных диаграмм может помочь команде проекта предвидеть

потенциальные проблемы и выработать подходы к их разрешению. При построении

этой диаграммы все причины выписываются в виде «дерева»

В проекте о разработке ПО показателями качества конечного продукта могут

служить следующие метрики:

1. Коэффициент брака. Он определяет процент продукта, который пришлось переработать на протяжении всего жизненного цикла. Это значение можно

сравнивать с предыдущими проектами, с предстоящими шагами

2. Коэффициент доработок. Это процент работы, потраченной на переделки,

по сравнению с общим объемом работ

3. Адаптируемость. Это значение помогает определить ту легкость, с которой

в продукт могут вноситься изменения. Хотя малое число изменений

является хорошим показателем качества процесса, объем работы,

потраченной на внесение одного изменения, обычно бывает более важным

4. Завершенность. Это значение является показателем текущего среднего

времени наработки на отказ продукта

Каждая из этих метрик имеет статистическое значение, используемое в

качестве цели, которое используется в плане управления проектом. Описанные

выше метрики можно использовать для каждой фазы развития проекта, а также

для сравнения с другими проектами