Группы процессов управления проектами

Управление проектами осуществляются с помощью процессов, в которых применяются специальные навыки, инструменты и методы.

Эти процессы можно разделить на группы:

Процессы инициации- определяют и авторизуют проект или фазу проекта

Процессы планирования- служат для определения и уточнения цели и для планирования действий, необходимых для достижения целей.

1)Процессы исполнения- используются для объединения человеческих и других ресурсов для выполнения плана управления проекта. В плане прописаны работы, стоимость, сроки проекта и действия, которые будут производиться для управления проектом. Процессы исполнения включают в себя действия, необходимые для реализации запланированного.

2)Процессы мониторинга и контроля- оценка прогресса проекта (сравнение с

планом) и проведение корректирующих воздействий в случае отклонения.

3) Процессы завершения -действия, направленные на осуществление формальной приемки результатов проекта и дополнительных мероприятий, необходимых для завершения проекта (фазы проекта)

Активность процессов управления проектами в жизненном цикле проекта

Многие процессы, в том числе процессы из разных групп, идут параллельно

Интенсивность процессов планирования обычно смещена ближе к началу

Интенсивность процессов исполнения -ближе к концу проекта

Взаимодействие между фазами

Если проект разделен на фазы, то в каждой фазе есть процессы всех пяти групп. Таким образом, процессы завершения действуют не только при завершении всего проекта, но и при завершении какой-либо из его фаз

Области знаний

Управление интеграцией-это область знаний необходима для объединения и координации различных процессов в управлении проектами

Управление содержанием -определение целей проекта, задач проекта и его границ. Контроль за соблюдением границ проекта

Управление временем- планирование расписания проекта и контроль за его выполнением

Управление стоимостью - составление бюджета проекта и контроль за его соблюдением

Управление качеством - планирование требований к качеству, а также контроль за их соблюдением в ходе проекта

Управление персоналом - планирование, подбор и развитие команды

Управление коммуникациями - планирование коммуникаций и выполнение плана по обмену информацией

Управление рисками -уменьшение влияния негативных и увеличение влияния позитивных рисков проекта

Управление поставками -управление внешними контрактами

Управление заинтересованными сторонами - управление всеми людьми и организациями, оказывающими влияние на проект

Организационное окружение проекта

Функциональная

Проектная

Матричная- слабая, сбалансированная, сильная

Смешанная

1.Функциональная

В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделении координация осуществляется на уровне руководителей

Преимущества:

-У каждого сотрудника один руководитель

-Сотрудники постоянно повышают свой профессиональный уровень, работая над разными проектами

-Централизованное управление специалистами

Недостатки:

-Осложнена координация между подразделениями

-не назначается руководитель проекта, либо у него недостаточно полномочий

-недостаточный контроль за исполнением проекта, слабая мотивация персонала для работы в проекте

-затруднены коммуникации в проекте

НЕДОСТАТКИ ПРЕВЫШАЮТ ПРЕИМУЩЕСТВА, => УПРАВЛЯТЬ УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ В ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ ЧРЕЗВЫЧАЙНО СЛОЖНО.

2. Проектная структура

Преимущества:

-Имеет место условие самого эффективного управления и координации --

руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом

-Сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта

-Большая вовлеченность исполнителей в проект

Недостатки:

-Неясные перспективы для исполнителей проекта после его окончания

-Проблема «простоя» из-за временного отсутствия работы в проекте

-Недостаточный обмен опытом для специалистов, работающих в одной области, но в разных проектах

3.1 Слабая матричная структура

Матричная структура является компромиссом между функциональной и проектной структурами.

-Руководство проектом в слабой матрице осуществляет сотрудник функционального подразделения, который, скорее, выполняет роль координатора, диспетчера проекта

- основной недостаток- каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем, часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональными обязанностями.

-Власть руководителя проекта в слабой матрице существенно ниже, чем у функционального руководителя

3.2 Сбалансированная матричная структура

Преимуществом структуры является появление людей, которые занимаются только управлением проектами(полная занятость), что повышает профессионализм руководителя проектов.

-В сбалансированной матрице полномочия руководителей проектов и функциональных подразделений, как правило, равны

-данный тип организационной структуры характеризуется частыми конфликтами между проектными и функциональными руководителями.

3.3 Сильная матричная структура

Преимущество- В наличии руководителя менеджеров проекта. Оно позволяет более эффективно решать вопросы взаимодействия между проектами.

-Менеджер проекта входит в штат организации и обладает широкими полномочиями

В итоге: