13.5. Текучесть кадров оценка и меры по снижению ее уровня

Высвобождение – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников

Причины увольнений следующие:

• по инициативе работника: перемена места жительства, низкий уровень оплаты труда, отсутствие перспектив роста, …;

• по инициативе работодателя: в связи с нарушением сотрудником трудовой дисциплины, сокращение штата, реконструкция организации;

• выход на пенсию;

• по причинам, не зависящим от работника и работодателя: призыв в армию, арест, смерть сотрудника.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворённостью работника рабочим местом или неудовлётворённостью организации конкретным работником.

Анализ текучести кадров – предусматривает изучение процесса текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести. Увольнение из организации должно проводиться в соответствии с Трудовым кодексом РФ (Приложение 13). Анализ текучести кадров одна из основных функций руководителя, предлагается его осуществлять в соответствии со следующими этапами:

1. Определение уровня текучести.

Уровень текучести персонала (Утек) определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (Ру), со среднесписочной численностью занятых (Чср). Этот показатель может рассчитываться как для всей фирмы, так и для отдельных её подразделений.

Утек = Ру/Чср

Кт = (Ру/Чср) х 100%

Коэффициент текучести в пределах до 5–8% лежит в области объективных причин, не зависящих от воли руководителя. Если он превышает эти значения, то надо анализировать увольнения и разрабатывать мероприятия, направленные на снижение уровня текучести

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Потери могут быть следующие:

• потери рабочего времени;

• затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

• потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

• потери от брака у вновь поступивших работников.

По оценкам затраты на замену рабочих составляют по подсчётам учёных 7–12% их годовой заработной платы, специалистов – 18–30%, управляющих – 20–100% составляют потери организации, связанные в увольнениями.

3. Определение причин текучести кадров. Причины увольнений по инициативе сотрудников могут быть следующие:

• неконкуретоспособные ставки оплаты;

• несправедливая структура оплаты;

• плохая организация трудового процесса;

• плохие условия, охрана и содержание труда;

• отсутствие перспектив роста и продвижения по службе;

• сложности в отношениях с коллегами по работе или руководством;

• проблемы с проездом до места работы;

• изменяющийся имидж организации;

• работа с персоналом по принципу «соковыжималки».

4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса, связанного с высокой текучестью кадров. Надо разработать программу, которая будет включать следующие мероприятия:

• технико-экономические: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством;

• организационные: совершенствование процедур приёма и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников, выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; ведение статистики увольнений (количество в месяц, в год), статистики увольнений по кварталам, по отделам, по должностям, по стажу работы; разработка системы отбора и адаптации персонала, проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва, отслеживание карьеры ушедших сотрудников и их котировка на рынке труда, принятие на работу менеджера по персоналу, либо обращение за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

• социально-психологические: совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морально поощрения; разработка системы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной), создание системы наставничества для новичков, с привлечением опытных сотрудников; чёткое определение имиджа компании на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы, использовании некоторых работников для внутренней консультации в компании.

5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер.

Часто руководители не без основания считают, что дешевле и проще решать вопросы управления персоналом с помощью текучести. Специалисты со стороны оценивают текучесть в 3–5%, как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10–12%, то ситуация должна вызвать озабоченность руководителя. После проведённых мероприятий надо рассчитать процент текучести – если он уменьшился, то мероприятия имели положительное влияние.