13.3. Совершенствование организации труда: мотивация и стимулирование

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации (Приложение 11). На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических и нормативных льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.д.

Мотивация и стимулирования труда должно зависеть от типа поведения сотрудника в организации.

«Универсал» – чувствует себя незаменимым. Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работ и сверх своей работы. Полон гордости, что все может. Два раза просить не нужно – может обидеться. Воспринимает установку «нужно!». Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.

«Самовлюбленный» – на первом месте собственное Я. Берется за дело только тогда, когда можно показать себя во всем великолепии, Любит общественную работу. Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

«Деловой» – силен практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Все подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием. В особом контроле нет необходимости. Перед ним обязательно нужно ставить цели, разъяснять их. Воспитывайте в нем привычку смотреть вперед, оглядываться назад посматривать по сторонам.

«Увлекающийся» – развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает. Время от времени его необходимо встряхивать: «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный» – ему нужна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представить свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите очень хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?»

«Моралист» – держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту ра­боту, как правильно распределить? Ваш большой опыт ..»

«Бюрократ» – все делает по инструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте их оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как «засушит на корню», спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным. Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся» – начинает выполнять задание после второго-третьего напоминания, смысла в выполнении задания не видит. 'К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

«Творец» – ему все интересно, работает умно, красиво, хочет сделать больше, лучше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие. Обращайтесь к «творцу», подчеркивая его деление достоинства: «Я хочу поручить вам одно важное дело, и которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей и может это сделать наиболее качественно.

Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов Стимулирование может быть материальное (экономическое) и моральное.

Материальные формы стимулирования (приложение12):

• заработная плата;

• бонусы;

• участие в акционерном капитале;

• участие в прибылях;

• планы дополнительных выплат;

• сберегательные фонды;

• организация питания;

• программы выплат по временной нетрудоспособности;

• медицинское страхование;

• отчисление в пенсионный фонд;

• продажа товаров; выпускаемых организацией или получаемых по бартеру и др.

Нематериальные формы стимулирования

• стимулирование свободным временем;

• трудовое или организационное стимулирование;

• стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания;

• консультативные службы;

• вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почёта.

Требования, предъявляемые к стимулированию труда (принципы):

1. Комплексность – подразумевает единство материальных и моральных, коллективных (например, бригадных) и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

2. Доступность – каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными, ясными и понятными каждому работнику.

3. Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников (обеспеченных и необеспеченных, по стажу, образованию…).

4. Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

5. Постепенность – материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко повышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием в его сознании ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.