3.3. Сущность, причины и классификация конфликтов. Методы управления. Стрессы

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий»).

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»). (Смотрите конспект по менеджменту или Приложения 3,4 данного конспекта)

Существуют 8 этапов поиска путей взаимодействия в конфликтной ситуации:

1. Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).

2. Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).

3. Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.

4. Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.

5. Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).

6. Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Необходимо дать оценку принятого решения.

8. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Контрольные вопросы по теме:

1. Что такое «система управления персоналом»?

2. Из каких подсистем она состоит?

3. Укажите методы управления персоналом в организации.

4. Метод управления персоналом, основанный на властной мотивации, подчинении правопорядку, старшему по должности – это ...

5. Какой метод управления персоналом на ваш взгляд более эффективный и почему?

6. Для чего разрабатываются должностные инструкции, какова их структура?

7. Что такое распорядительное воздействие руководителя? Приведите примеры.

8. Назовите порядок наказания работника за неисполнение своих служебных обязанностей.

9. Чем сдельная оплата труда отличается от повремённой?

10. Какие задачи могут решаться в организации с помощью социально-психологических методов управления?

11. Назовите виды конфликтов.

12. Укажите причины конфликтов.

13. Какие вы знаете методы управления конфликтами?

4. Стратегия управления персоналом

1. Кадровые стратегии: цели, задачи и виды стратегического управления персоналом.

2. Кадровая политика.

4.1. Кадровая стратегия

Кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учётом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Значение стратегии управления персоналом в том, что она способствует оптимальному сочетанию эффективности всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, объединению в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, формирует мотивацию каждого, может делать всё для успеха предприятия. Различают предпринимательскую стратегию, динамического роста, стратегия прибыльности, ликвидационная, круговорота (циклическая).

Предпринимательская – принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие специалисты не менялись. Кадровые функции при этой стратегии следующие:

• отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца;

• вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника;

• оценка: основывается на результатах, не слишком жёсткая;

• развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника;

• планирование перемещений: в центре – интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамичного роста – степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно: для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы. Служащие должны быть организационно закреплены, должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированы и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Кадровые функции:

• отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать;

• вознаграждение: справедливое и беспристрастное;

• оценка основывается на чётко оговорённых критериях;

• развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности;

• планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного перемещения.

Стратегия прибыльности – в центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные. Возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует развитая система процедурных правил. Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные; результаты – требуются при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреплённости.

Кадровые функции:

• отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жёсткие;

• вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;

• оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная;

• развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.

Ликвидационная стратегия заключается в том, что осуществляется продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.

Кадровые функции:

• набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов;

• оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов;

• оценка: строгая, формальная, основанная на управленческих критериях;

• развитие, обучение ограничены, основаны на служебной необходимости;

• продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвинуться.

Стратегия круговорота (циклическая). Основное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат на персонал осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильности на перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетённое. Служащие должны быть гибкие в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Кадровые функции:

• отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники;

• оплата: система стимулов и проверки заслуг;

• оценка: по результату;

• обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов;

• продвижение: разнообразные формы.