11. Стратегические способности, ресурсы и компетенции компании. Анализ уникальности и ценности ресурсов и способностей.

Основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Уникальные ресурсы – это те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности.

Очевидно, что внедрение ресурсной концепции должно начинаться, прежде всего, с изменения восприятия менеджментом самой компании. Ведь для успешного создания внутренних конкурентных преимуществ нужно отказаться от стратегии копирования преимуществ конкурентов и сосредоточиться на имеющихся знаниях, умениях и ресурсах (как физических, так и нематериальных — в том числе и человеческих). В рамках ресурсной концепции основополагающим является то, что фирма рассматривается не как совокупность отдельных бизнес - элементов либо производственных единиц, а как сочетание определенных ключевых компетенций, являющих собой знание и умение использовать определенный набор ресурсов для создания конечного продукта.

12. Стратегический анализ ресурсов, способностей и компетенций по р. Гранту, Дж. Барни, г. Хамел и к.К. Прахалад.

По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией, наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.

Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов¹). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 1).

Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа

Является ли ресурс / способность …
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

Несмотря на то, что Барни в модели VRIO-анализа использует термин «отличительная компетенция» в своем классическом значении – «определенная деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем ее конкуренты» (Selznick, 1957), метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям (Хэмел, 2002: 178-181).

13. Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г. и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.

К.К. Прахалад и Г. Хамел ввели термин «ключевые компетенции» для обозначения способностей, имеющих определяющее значение для результатов фирмы и ее стратегии. Такими компетенциями являются те, которые:

- во-первых, вносят наибольший вклад в повышение ценности продукции фирмы для конечного потребителя или экономической эффективности, с которой данная ценность ему доставляется,

- во-вторых, обеспечивают основу проникновения на новые рынки,

- в-третьих, не могут быть воспроизведены конкурентами.

При этом компетенции не уменьшаются по мере их использования, в отличие от материальных активов, не утрачивают своей ценности, а усиливаются по мере их применения и совместного использования [4]. Ключевые компетенции создаются посредством непрерывных улучшений и усовершенствований.

Компания, строящая свою структуру и бизнес-процессы вокруг ключевых компетенций, задает такую стратегическую архитектуру своего бизнеса, которая встраивает в компанию способность к постоянным изменениям, а также способствует защите индивидуализированных навыков в долгосрочной перспективе. Стратегическая архитектура, таким образом, является инструментом коммуникаций с клиентами и другими внешними силами, конституирующими компанию [5].

Такая трактовка ключевых компетенций получила наиболее последовательное развитие в концепции «конкуренции на основе компетенций» (competence-based competition) Р. Санчеса и А. Хина [6]. В рамках теории способности понимаются как «повторяющиеся паттерны действий по использованию активов для создания, производства и/или предложения продуктов на рынке» и как важная особая разновидность нематериальных активов, поскольку они определяют то, как фирма применяет свои материальные и другие нематериальные активы. В свою очередь, компетенции здесь – это «потенциал фирмы в поддержании механизма координации размещения активов, таким образом, который помогает ей достигать своих целей», то есть компетенция представляет собой определенный алгоритм деятельности фирмы по использованию ее ресурсов и способностей [7].

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.