7. Оценка последствий принятого решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема? Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов? Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован? Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала. Таким образом, происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми.

Качество управленческого решения – это степень соответствия его внутренним требованиям  организации  или стандартам, принятым  в организации. Эффективность управленческого решения можно определить как отношение положительных  результатов  и допустимых. Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя, и система мер по их реализации.

Задайте себе вопросы:

- Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?

- Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?

- В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?

- Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Ограничения выбора решения

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели повышения качества услуг увеличивается их себестоимость, а при использовании варианта, решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. д.. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

Непринятие решения – часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Сам процесс принятия управленческих решений не отличается линейностью:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут отрываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения настолько индивидуален, насколько сложно решение;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, при этом растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.