13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления

Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от ряда факторов:

• соотношения количества и силы исходных экономических явлений;

• числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;

• интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;

• соотношения силы промежуточных явлений [1].

Целью антикризисного управления фирмой является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисному состоянию.

Управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты. Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое управление имеет целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного состояния.

Графически сочетание стратегического и тактического подходов к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения выхода из кризиса (рис. 5.3).

Р ис. 5.3 Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t₀, t₁] – область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния

[t₁, t₂] – область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния

[t₂, t₃] – область тактических решений по выходу из кризисного состояния

t₀ – момент выбора миссии фирмы

Как видно из приведенного рисунка, в области [t₀, t₁] интенсивность явлений, предотвращающих кризис, мала. Это может вызвать неадекватную реакцию руководства фирмы, что может обернуться тяжелыми стратегическими последствиями. В области [t₁, t₂] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы. В области [t₂, t₃] фирма, фактически, подошла непосредственно к состоянию банкротства.

Познание процесса движения фирмы к кризису (банкротству) возможно лишь на основе постоянного наблюдения за состоянием фирмы и «каналами связи» фирмы с внешней средой. Раннее обнаружение «слабых сигналов» о надвигающейся угрозе кризиса возможно при организации непрерывного сканирования внешней и внутренней среды фирмы^*. Основные разделы методического плана осуществления процесса сканирования следующие:

• перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;

• принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической конъюнктуры в национальной экономике и ее отдельных отраслях;

• принцип количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала; конкурентного статуса фирмы и достигнутого уровня ее конкурентного преимущества на внутреннем и внешнем рынках;

• периодичность наблюдения установленных параметров состояния внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных сигналов – предвестников кризисного состояния и так называемых «фоновых шумов», содержащих ложные сигналы;

• методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;

• методы определения контрольных точек в цепочках явлений и порядок наблюдения за этими источниками;

• методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдений за внешней и внутренней средой фирмы и оценки результатов с точки зрения выполнения миссии фирмы;

• принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.

Последовательность перечисленных разделов, по существу, отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.

Как было сказано выше, управленческие решения по антикризисному управлению принимаются на различных уровнях и стадиях.

На стадии стратегического управления все решения принимаются высшим руководством, а сами процессы антикризисного менеджмента принимают различные формы, в зависимости от степени развития проблемных ситуаций, глубины развития кризиса и имеющейся системы управления. Однако главной задачей здесь является осуществление мер по предотвращению наступления проблемных, особенно кризисных и чрезвычайных ситуаций.

На стадии тактического менеджмента также существует ряд подходов и приемов антикризисного управления, основными из которых являются управление по отклонениям и метод управления в чрезвычайных ситуациях, требующий перераспределения функций самого руководства фирмой.

Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.

В основе управления по отклонениям лежит система нормативов стандартов деятельности фирмы, которые составляются в соответствии с реальными условиями и прогнозом на будущее. На их базе формируются критерии и допускаемые отклонения от планов (нормативов, стандартов) которыми следует руководствоваться при принятии решений.

Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы стандартов и на основе сопоставления с фактическим положением принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля над событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки.

Отклонения в процессе достижения намеченных целей могут возникать:

• вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить;

• из-за игнорирования возможности наступления тех или иных событий, о которых хорошо известно;

• по причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью (отсутствием необходимых знаний, опыта или усталостью), так и недобросовестностью, преступной небрежностью и т.п.;

• из-за внешних, не зависящих от исполнителей причин.

Для адекватной реакции на отклонения их необходимо «рассортировать» по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам. При этом руководитель может предпринять следующие виды корректирующих действий:

• оставить все, как есть, если отклонения не грозят катастрофическими последствиями, возможно, все утрясется само собой;

• поручить подчиненным заняться исправлением положения в оперативном порядке, если ситуация не очень серьезная;

• самому принять важное управленческое решение, основанное на глубоком анализе причин и следствий.

Применение метода управления по отклонениям, как и по контрольным точкам, позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемах, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть «привязанным» к своему рабочему месту. Оно сокращает количество принимаемых решений, повышает их обоснованность, позволяет исключить ошибки, имевшие место в прошлом. Этот метод дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избегать незапланированных ситуаций и действий.

Однако, управление по отклонениям часто развивает у руководителей слишком формализированный подход к делу и, при отсутствии значительных нарушений, создает чувство безопасности, может «усыпить». Управление по отклонениям требует создания особой системы отчетности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто, исходя из кажущейся стабильности деловой жизни, предпочитают использовать поверхностную информацию и недостаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.

Необходимо иметь в виду, что часто этот метод не позволяет учесть опасные колебания в ряде факторов, например, в поведении персонала. Наконец, он не освобождает руководителей от необходимости принимать решения.

Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику:

• выработке долгосрочной стратегии, базирующейся не на «житейской мудрости» менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного;

• освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятие решений, развитии у них привычки к самоконтролю, упоре на специалистов;

• стремлении руководителя к сотрудничеству с подчиненными;

• использовании управления по отклонениям для постоянного повышения квалификации подчиненных.

Понятно, что в таких условиях руководитель должен быть готов к интенсивной и весьма сложной и ответственной работе.