Блок 3.Показатели качественной и количественной оценки деятельности предприятия (фирмы) и его инвестиционная политика

(8 Часов) Вопросы

1. Содержание и методы подбора оптимальной организационной и производственной структуры. Теоретические основы принятия управленческих решений.

2. Органы и системы управления деятельностью фирмы и методы дифференциации их элементов.

3. Способы оптимизация внутренних и внешних факторов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность фирмы.

4. Современная проблематика теоретического обоснования места и роли предприятий и фирм в экономической системе.

5. Различные аспекты использования эмпирических знаний, прикладных исследований в деятельности фирмы.

6. Организация и управление системой учета и отчетности.

7. Модели оценка экономической эффективности фирмы на основе комплексного подхода.

8. Дивидендная политика фирмы.

9. Сущность, классификация и источники финансирования инвестиций.

10. Инвестиционная политика и привлекательность фирмы.

11. Методы и показатели оценки эффективности инвестиционных проектов.

12. Мониторинг инвестиционных рисков.

1. Содержание и методы подбора оптимальной организационной и производственной структуры. Теоретические основы принятия управленческих решений.

Деятельность современных предприятий и фирм это сложный и многогранный процесс, соединяющий воедино в пространстве и времени различные факторы, обеспечивающие эту деятельность с рациональной синхронизацией их жизненных циклов. Каждый фактор, в силу особенностей и характера участия в процессах обуславливает большое разнообразие связей с другими факторами, при одновременном создании организационно-экономических и технико-технологических условий их эффективного функционирования в едином хозяйственном пространстве.

Эти условия обеспечиваются созданием организационной структуры предприятия (фирмы). Под организационной структурой предприятия в широком смысле это состав и соотношение отдельных элементов (подразделений, центров ответственности, служб и т.д.), связей и отношений между ними в процессе осуществления целенаправленной деятельности.

Организационная структура формирует основу системы управления организацией путем констатации целей и задач каждого элемента в единой системе и налаживания эффективной системы взаимодействия между ними. Это достигается путем выделения объектов и органов управления, расположенных в структуре в строгой соподчиненности.

Можно рассматривать организационную структуру, как статичную конструкцию, которая служит основанием для выработки структуры управления организацией, в которой обычно выделяют в качестве элементов: отдельные звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними.

К звеньям управления относят структурные подразделения, а также отдельных специалистов, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. Сюда же следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Выделение определенного звена управления производится на основе обоснованных функций управления, учитывающих специфику деятельности и параметры охвата. В процессе управления между отдельными звеньями устанавливаются связи и отношения, которые и обеспечивают этот процесс. По своему содержанию эти связи могут быть информационные, управленческие, технологические, трудовые, финансовые и т.д.По характеру проявления – вертикальные и горизонтальные. Между отделами связи носят горизонтальный характер.

Наряду со связями нельзя недооценивать роль отношений, складывающихся между звеньями управления в процессе взаимодействия. Отношения при этом следует понимать как линия поведения определенного звена управления к другому звену, выработанная в процессе достижения общих целей и задач. Они носят, как правило, латентный характер, в то же время оказывают существенной влияние на результаты деятельности структуры в целом.

Под уровнем управления обычно понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в иерархической зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Это послужило основанием для создания пирамидной структуры управления организацией. Во главе такой структуры стоит его руководитель, после этого, по подчиненности: начальники служб; начальники цехов и участков; старшие мастера; бригадиры.

Организационные структуры управления разнообразны. В основе их такого разнообразия различные направления деятельности, характер производства, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления и т.д.

В зависимости от состава и характера взаимодействия между отдельными элементами управления, различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно - функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления считается наиболее простой и характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства; Согласованность действий исполнителей; Простота управления; Оперативность в принятии решения; Четко выраженная ответственность; Личная ответственность руководителя;	Высокие требования к руководителю; Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; Затруднительные связи между инстанциями; Концентрация власти в управляющей верхушке;

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Ее идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Иерархическая схема при этом имеет вид:

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 2).

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности Усиление контроля за отдельными задачами проекта Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов	1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям 3. Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе

Усложнение организационной структуры обуславливает повышение требований к организационно-экономическому обоснованию производственной структуры. Она используется для налаживания рациональной организации, функционирования и размещения каждого производственного подразделения, а также установления тесных производственных связей и отношений между подразделениями и центрами ответственности.

По своему содержанию производственная структура предприятия -это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Она отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их взаимодействие для достижения поставленных целей. Рационально организованная производственная структура оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия.

При разработке оптимальной производственной структуры устанавливается состав, размеры производственных подразделений, их пропорциональность, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей для обеспечения ритмичности производства и равномерность выпуска продукции, определяются издержки производства иуровень ожидаемого экономического эффекта.

Для достижения высокой эффективности производственная структура предприятия (фирмы) должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать оптимальный состав простота подразделений достаточный для налаживания эффективной системы управления;

• обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

• пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

• стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;

• адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

Различают два типа производственных структур:

1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.

2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цехи.

Первичным звеном пространственной организации производства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Простое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного оборудования. Простое рабочее место может быть одно- и многостаночным. В случае использования сложного оборудования и в отраслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест увеличивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Стационарное рабочее место расположено на закрепленной производственной площади, оснащенной соответствующим оборудованием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвижное рабочее место передвигается с соответствующим оборудованием по мере обработки предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади существенно зависят конечные результаты работы предприятия. Именно на рабочих местах осуществляется непосредственное взаимодействие материальных, технологических и трудовых факторов производства. На уровне рабочего места используются основные факторы роста производительности.

Участок - производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель - мастер участка.

Производственные участки специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором - по выполнению одинаковых операций.

Участки, связанные между собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха.

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Каждый цех получает от заводоуправления единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ.

Теоретические основы принятия управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил. Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.

Таким образом, под управленческим решением понимается поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;

• своевременность;  

• необходимую полноту содержания;  

• полномочность;

• согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение к системе менеджмента:

- научных подходов и принципов;

- методов моделирования, автоматизация управления и т.д.;

- мотивация качественного решения и др.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет

Для повышения качества, эффективности и преемственности управленческие решения классифицируются с соблюдением определенных принципов,

- по функциональному содержанию;  

- по характеру решаемых задач (сфере действия);  

- по иерархии управления;  

- по характеру организации разработки;  

- по характеру целей;  

- по причинам возникновения;  

- по исходным методам разработки;

-  по организационному оформлению.

По функциональному содержанию решения бываю:

а) плановые;

б)организационные;

в)контролирующие;

г)прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

В соответствии с характером решаемых задач решения бывают: а)экономические;

б)организационные;

в)технологические;

г)технические;

д)экологические и прочие.

По иерархии управления решения бывают:

а)единоличные;

б) коллегиальные;

в)коллективные.

Предпочтение способа организации выработки решение зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д. По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а)текущие (оперативные);

б)тактические;

в)стратегические.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

а)графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б)математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в)эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению решения делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в)гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г)нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Кроме этого, принятое решение оказывает воздействие и на лицо, принимающее решение (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Механизм принятия управленческих решений

Рассматривая процесс принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1.). М. Мескон предложил пять этапов процесса решения проблемы :

Рис. 1. Этапы рационального решения проблем

 

Согласно рисунку 2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующией за принятием решения

 

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Фатхутдинов Р.А. рассматривал ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организацииНаблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуацииВыявление организационного звена, где возникла проблемаФормулировка проблемыОценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организацииФормулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объектаОпределение области изменения переменных факторовОпределение требований к решениюОпределение критериев эффективности решения Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачиПоиски идей решения по каждой подзадачеПостроение моделей и проведение расчетовОпределение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решенияОценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителямиСогласование решения с функционально взаимодействующими службамиУтверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализацииЕго реализацияВнесение изменений в решение в ходе реализацииОценка эффективности принятого и реализованного решения

 

Технология управления принятием управленческих решений имеет следующий механизм :

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений или нормативы, разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Эти правила устанавливают права и ответственность сотрудников организации, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов и т.д.