Варіант 16. Металургійна компанія

Віталій Звєрєв, генеральний директор металургійної компанії, доповідав Раді директорів організаційну побудову компанії. Схема спроектованої їм організаційної структури зображена на малюнку. Коли один член Ради запитав його, що він думає про таку велику чисельність людей, підлеглих йому безпосередньо, Віталій відповів: “Я не вірю в теорію, відповідно до якої керівники повинні мати обмежене число підлеглих. Це розбазарює ресурси і створює бюрократію. Усі мої підлеглі - гарні люди і знають, що вони повинні робити. У будь-яку хвилину вони можуть звернутися до мене за допомогою в рішенні будь-яких проблем. Вони відчувають почуття близькості до керівництва. Крім того, я волію знати з перших рук, як кожний з них працює, і вказати на недоліки і помилки негайно. І якщо завідувач у великому універсальному магазині може мати в підпорядкуванні 25-30 чоловік, то я просто повинний бути здатний керувати хоча б дев'ятнадцятьма. На додаток, декілька підлеглих недостатньо завантажують керівника роботою, і я думаю, що ви поставили мене на цю посаду для того, щоб я працював на компанію весь робочий день”.

Питання до конкретної ситуації:

1. Як би ви відповіли на заяву Віталія Звєрєва? Які аргументи привели б ви зі своєї сторони? 2. Якби ви були членом цієї Ради директорів, то що б ви запропонували Віталію Звєрєву зробити? 3. Які альтернативні підходи до побудови організації можливі в даній ситуації? Поясните свою позицію.

Варіант 17. “Аквариус” змінює стратегію

Піонер російського комп'ютерного виробництва (вірніше говорити про комп'ютерну зборку) фірма “Аквариус системс Інформ” у квітні 1995 р. оголосила про те, що вона практично виходить з цього бізнесу і концентрується на продажі в Росії закордонних комп'ютерів. У зв'язку з тим, що намічався вихід на російський ринок таких відомих виробників комп'ютерів, як фірми “Фудзицу” і “Диджерал”, “Аквариус” сподівався домогтися успіху в збутовому бізнесі. Комп'ютерне виробництво вирішено було законсервувати доти, поки не складуться передумови для повернення в “виробничий” бізнес. Зборкою персональних комп'ютерів фірма “Аквариус” зайнялася в 1990 р. Тоді це було революційним початком. І не стільки тому, що фірма “Аквариус”, що мала в той час статус СП, вирішила зайнятися виробництвом, а не імпортом комп'ютерної техніки, як це робило переважна більшість радянських комп'ютерних фірм, але й у першу чергу тому, що підприємство відкрило свій завод по зборці комп'ютерів у м. Шує Іванівської області. У ті серпневі дні 1990 р. було дуже багато захоплених відгуків і утішних висловлень із приводу починання фірми “Аквариус”. Прогнози були винятково оптимістичними. Потужності заводу в Шує дозволяли зробити 10 тис. комп'ютерів на місяць. В умовах соціалістичної економіки важливо було вписатися в систему планових постачань. Фірмі “Аквариус” удалося укласти вигідний договір із "Союзэвмкомплектом", що здійснює постачання персональних комп'ютерів у рамках усього Радянського Союзу. Відповідно до договору "Союзэвмкомплект" повинний був закупити в “Аквариуса” 35 тис. персональних комп'ютерів. Далі ця цифра автоматично збільшувалася до 75 тис. До весни 1991 р. завод вийшов на виробництво 6 тис. персональних комп'ютерів на місяць. Однак карбованець, що обвалився, і введення підвищеного мита на комплектуючі до комп'ютерів зробили зовсім невигідним укладений у карбованцях контракт із "Союзэвмкомплектом". Фірма “Аквариус” пішла на розрив контракту і сплату штрафів. Після цього їй довелося шукати покупців на ринку. Це змусило неї скоротити виробництво до 1 тис. комп'ютерів на місяць. Далі ситуація ще більш ускладнилася. У результаті виробництво упало до 200 - 300 комп'ютерів на місяць, а число працівників на заводі скорочено було в троє: з 150 до 50 чоловік. Для того щоб завод працював беззбитково, необхідно було робити 1,5 тис. комп'ютерів на місяць. Збут такої кількості фірмі був не під силу. Була зроблена спроба почати виробництво касових апаратів. Але ця спроба не дала бажаного результату. В умовах скорочення виробництва керівництво фірми спробувало зберегти кадри. Однак усе-таки змушено було піти на звільнення працівників. У 1995 р. на заводі залишилися тільки кваліфіковані збирачі, що виконують функції охоронців і у випадку появи замовлень на комп'ютери здійснюють їхню зборку. Труднощі 1992 р. “Аквариусу” удалося перебороти завдяки тому, що фірма пішла на диверсифікацію. Переорієнтувавши свій капітал з комп'ютерного виробництва на фінансову сферу, а також сферу торгівлі і будівництва, фірма домоглася того, що її річний оборот у 1993 р. склав приблизно 100 млн. дол. При цьому на долю комп'ютерного напрямку довелося тільки чверть обороту, що було порівнянно з часткою обороту в будівництві (20%) і менше частки обороту, що приходиться на інвестиційні проекти (32% всього обороту). Диверсифікація діяльності привела до зміни організаційної структури. Замість спільного підприємства “Аквариус” виникла група з десяти практично самостійних фірм, що діють в окремих сферах бізнесу, таких, як будівництво, комп'ютерний бізнес і ін. На чолі групи коштує холдингова компанія, що володіє контрольним пакетом акцій.

Питання до конкретної ситуації

1. Наскільки управління у фірмі “Аквариус” можна розглядати як стратегічне? 2. Яким образом фірма “Аквариус “ домоглася встановлення балансу з зовнішнім оточенням? 3. Якою мірою “бажання” фірми були перекреслені змінами в зовнішнім середовищі?