Сопротивление на местах

Директорам в регионах, привыкшим полностью распоряжаться финансами, тяжело было смириться с потерей полноты власти. Старожилы написали коллективное письмо Юрию Воеводину с просьбой оградить их от экспериментов. Директор Уральского офиса Вадим Меднов даже нашел повод для командировки в Москву, чтобы лично переговорить с генеральным. Да уж, разговор, на который пригласили и Рублева, выдался эмоциональным и чуть не перерос в конфликт. К счастью для Сергея, решения правления в «КПД» не пересматривались без серьезных оснований.

Подведение итогов

Москва. 1 декабря 2013 года. 10.30 утра. Кабинет Сергея Рублева. Идет совещание, посвященное статусу проведенных мероприятий. На повестке дня — три главных вопроса.

Вопрос 1. Кредитная линия для покрытия кратковременных кассовых разрывов. С банком Б произошла примечательная история. Оказывается, каждый его филиал работал с компаниями группы как с отдельными клиентами. После того как в банк поступило приглашение к тендеру с описанием деятельности группы, был выделен персональный куратор из департамента по работе с торговыми компаниями. Также банк Б сразу сделал индикативное предложение по установлению кредитного лимита на группу «КПД» в 200 млн рублей, в том числе «зонтичный» овердрафт 80 млн рублей. Это предложение практически снимало вопрос о перекредитовке банка, А, с которым все сложнее становилось работать.

Вопрос 2. Расходы на банковское обслуживание. Количество счетов группы сократилось с 40 до 26 (см. Табл. 2).

Таблица 2. Открытые счета группы «КПД» (декабрь 2013 года) ¹⁸

12 неработающих счетов, включая валютные, закрыли в первые же дни. Экономия — 16 тыс. рублей в месяц, 192 тыс. рублей в год. Счета в банке, А придется оставить еще на полгода — поток платежей от постоянных покупателей там значительный. Открытие новых счетов в банках Б и В не приведет к дополнительным расходам, так как работающие счета филиалов в банках Д, Е и Ж будут закрыты в ближайшие месяцы, по мере переключения расчетов с покупателями на новые банки. Экономия на тарифах в Б и В и на том, что внутрибанковские платежи между компаниями группы бесплатны, дала еще около 400 тыс. рублей в год. Итого порядка 600 тыс. рублей в год прямой экономии для группы. Пусть цифра не очень значительна, но ведь куда приятнее начинать с сокращения затрат, а не с их увеличения.

Вопрос 3. Контроль и централизация финансовых потоков. Банки Б и В предложили почти идентичные условия начисления процентов на остатки по счетам: 3–4 процента годовых в зависимости от суммы. Раньше некоторые обслуживающие банки платили от 0,5 до 1 процента годовых.

По планам Сергея централизация управления денежными потоками группы приведет к снижению остатков до 40–45 млн рублей. Компания получит дополнительный доход на остатки более 900 тыс. рублей в год.

Было 60 млн руб. × 0,5% = 300 тыс. руб/год. Будет 40 млн × 3% = 1,2 млн руб/год. Итого «быстрый» экономический эффект составит более 1,5 млн рублей в год.

За последний месяц планирование ликвидности улучшилось, реже приходится прибегать к коротким перекредитовкам, когда средств на счетах ТД «КПД» не хватает, а на счетах филиалов избыток. Главное, удалось запустить процесс концентрации ликвидности группы на счетах ТД в банках Б и В. Именно со счетов ТД осуществляются основные платежи в адрес поставщиков, и условия контрактов напрямую зависят от платежной дисциплины. Пока потоки не полностью сосредоточены в двух обслуживающих банках, и рано говорить о высвобождении 15–20 млн рублей за счет сокращения остатков. Но Рублев знал, что уровень остатков в 15–17 %% от оборота группы достижим в ближайшие три месяца. Это будет самым значительным эффектом проведенных изменений. Высвобожденные таким образом средства — это, по сути, чистая прибыль, которую можно направлять на развитие.