Лекція № 1 Предмет, методи й завдання курсу
Поняття організації, керування й планування.
Функції виробничого менеджменту і його методи.
Планування як складова виробничого менеджменту.
В умовах ринкової економіки керування підприємствами значно ускладнюється. Це зв'язано як з розширенням їхніх прав і відповідальності, так і з необхідністю більше гнучкої адаптації до змін у навколишнім господарському середовищі. Виникають нові цілі й завдання, які раніше організації самостійно не тільки не вирішували, але навіть і не ставили.
Виникаючі у зв'язку із цим проблеми неможливо вирішити без сучасного професійного менеджменту.
Менеджмент переводиться на російську мову як керування виробництвом й як сукупність принципів, методів, коштів і форм керування виробництвом з метою підвищення його ефективності й прибутковості.
Менеджмент визначається також як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно підготовлені фахівці формують організації й управляють ними шляхом постановки цілей і розробки способів їхнього досягнення.
Процес менеджменту припускає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, за допомогою яких менеджери створюють умови для продуктивної й ефективної праці зайнятих в організації працівників й одержання результатів, що відповідають цілям. Тому менеджмент – ще й уміння домагатися поставлених цілей, направляючи працю, інтелект, мотиви поводження людей, що працюють в організації. Це є підставою для розгляду менеджменту як процесу впливу на діяльність окремого працівника, групи й організації в цілому з метою досягнення максимальних результатів.
Уміння ставити й реалізовувати мети засновник школи наукового менеджменту Ф. У. Тейлор визначав як мистецтво точно знати, що має бути зробити і як зробити це найкращим і дешевим способом. Цим мистецтвом повинна володіти певна категорія людей – менеджери, чия робота складається в організації й керівництві зусиллями всього персоналу для досягнення цілей.
Менеджмент – специфічний орган сучасних організацій, як комерційних, так і некомерційних. Без нього організація як цілісне утворення не може існувати й ефективно працювати. Тому апарат керування є складовою частиною будь-якої організації й асоціюється з поняттям її менеджменту. Головне ж завдання людей, зайнятих у цьому апарату - ефективне й скоординоване використання всіх ресурсів організації (капіталу, будинків, устаткування, матеріалів, праці, інформації) для досягнення її цілей.
У визначенні менеджменту як науки підкреслюється важливість упорядкованих знань про керування. Вони дозволяють не тільки вчасно і якісно управляти поточними справами, але й прогнозувати розвиток подій і відповідно до цього розробляти стратегію й політику організацій. Вони служать опорою при постановці завдань і при здійсненні управлінської практики. Тому наука керування розробляє свою теорію, змістом якої є закони й закономірності, принципи, функції, форми й методи цілеспрямованої діяльності людей у процесі керування.
Поняття менеджменту як мистецтва керування базується на тім, що організації – це складні соціально-технічні системи, на функціонування яких впливають численні й різноманітні фактори як зовнішньої, так і внутрішнього середовища. Люди, що працюють в організаціях і з організаціями - це самий головний фактор, облік якого вимагає не тільки використання наукового підходу, але й мистецтва його застосування в конкретних ситуаціях.
Таким чином, у більшості випадків використається поняття «менеджмент» як сукупність принципів, методів і коштів керування підприємством з метою підвищення ефективності його виробництва й збільшення прибутку.
Виробничий менеджмент у системі менеджменту підприємства
Менеджмент підприємства передбачає керування його різнобічною діяльністю, що має об'єднуючу частину - виробництво. Інші напрямки діяльності підприємства призначені забезпечувати нормальну роботу з виробництва продукції або наданню послуг.
Менеджмент підприємства
Виробничий менеджмент: (Планування, організація й керування виробництвом).
Виробничий менеджмент підприємства можна представити як фінансово-економічне керування.
Воно засновано на трьох китах: керування асортиментами, собівартістю й фінансами. Всі ці функції керування підприємством тісно зв'язані між собою завдяки постійному обміну інформацією, що дозволяє бачити реальне положення справ у цілому по підприємству.
Перераховані функції керування не можуть обходитися без структурованої інформації. А видобуток й обробка інформації – це обов'язок служби маркетингу на підприємстві. Причому вона не обмежується тільки традиційним, так називаним зовнішнім маркетингом, ціль якого – збір інформації про ціни, конкурентів і багато чого іншого. Не менше значення має й внутрішній маркетинг, що займається вивченням власного підприємства.
2. Сутність виробничого менеджменту виражається в його функціях, тобто тих завданнях, для рішення яких він призначений.
1. Планування. Функцією менеджменту «номер один» загальновизнано вважається планування. Реалізуючи її, підприємець або керуючий на основі глибокого й всебічного аналізу положення, у якому в цей момент перебуває фірма, формулює варті перед нею мети й завдання, розробляє стратегію дій, становить необхідні плани й програми.
2. Організація. Реалізація розроблених планів і програм входить у зміст інших функцій, і насамперед функції організації. До її «обов'язків» ставляться створення фірми, формування її структури й системи керування, забезпечення її діяльності необхідною документацією, організація властиво виробничого процесу.
3. Координація. Фірма живе й працює завдяки зайнятим на ній людям, а їхньою спільною діяльністю необхідно управляти. Тому важливого значення набуває функція координації трудової діяльності людей.
4. Мотивація. Щоб справи на фірмі йшли успішно, необхідні висока активність і гарна якість роботи її співробітників. Тому дуже важливо зацікавити їх у такому відношенні до праці, створити відповідні мотиви.
5. Контроль. Суть п'ятої класичної функції менеджменту - контроль. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки, відхилення від існуючих стандартів і тим самим створювати основу для процесу коректування діяльності фірми.
Методи виробничого менеджменту
1. Організаційні методи. Необхідно спочатку створити фірму, розставити по місцях людей, дати їм завдання, показати, як діяти, і вже після цього керувати їхніми діями.
2. Адміністративні методи. На практиці адміністративні методи реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань, що допускають мінімальну самостійність виконавця, внаслідок чого вся відповідальність покладає на керівника, що віддає розпорядження.
3. Економічні методи. Дозволяють виконавцям самим проявляти ініціативу на основі матеріальної зацікавленості й відповідати за прийняті ними рішення. Виконавцеві встановлюються тільки мети й загальна лінія поводження, у рамках яких він самостійно шукає найбільш кращі для нього шляхи їхнього досягнення.
4. Соціально-психологічні методи. Зводяться до двох основних напрямків:
- по-перше, до формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що сприяє великій віддачі при виконанні роботи за рахунок підвищення настрою людей;
- по-друге, до виявлення й розвитку індивідуальних здатностей кожного, що дозволяють забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі.
Виробнича система являє собою, що відокремилася в результаті суспільного поділу праці частина виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти ті або інші потреби, потреби й запити потенційних споживачів за допомогою вироблених цією системою товарів і послуг.
Виникнення тієї або іншої виробничої системи (ПС) обумовлено виникненням або формуванням на ринку попиту на продукцію, здатну задовольнити вимоги покупців.
До складу ПС будь-якого рівня ієрархії (підприємство, цех, ділянка, робоче місце) традиційно включають наступні ресурси:
1. Технічні ресурси (особливості виробничого встаткування, інвентарю, основних і допоміжних матеріалів і т.п.).
2. Технологічні ресурси (гнучкість технологічних процесів, наявність конкурентноздатних ідей, наукові заділи й ін.).
3. Кадрові ресурси (кваліфікований, демографічний склад працівників, їхня здатність адаптуватися до зміни цілей ПС).
4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення й ін.).
5. Ресурси організаційної структури системи керування (характер і гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів і т.п.).
6. Інформаційні ресурси (характер інформації про самої ПС і зовнішнім середовищі, можливість її розширення й підвищення вірогідності й т.п.).
7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній й ін.).
У результаті взаємодії всіх складову систему ресурсів виходять нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсу не володіє. Ці властивості позначаються таким поняттям, як ефект цілісності системи.
У ринковій економіці істотну роль грає такий людський ресурс, як підприємницька здатність (заповзятливість). Це особливий вид ресурсу, що надає руху, організує взаємодію всіх інших видів ресурсів ПС.
3. Процес керування пов'язаний із плануванням, організацією виконання планів і контролем кінцевих результатів. Чим краще відпрацьовані й взаємозалежні ці найважливіші функції, тим ефективніше керування.
Планування дозволяє визначати характер, форми й послідовність майбутніх дій.
Загалом планування припускає:
* формулювання цілей і ймовірних стратегій;
* установлення першорядних завдань і визначення дій по їхньому рішенню.
Результатом планування є система планів – довгострокових, середньострокових, оперативних.
Найбільш складною проблемою є розробка стратегії.
Слово "стратегія" широко використається у військовій науці. Стратегія зачіпає інтереси будь-якої організації, визначаючи головні напрямки її розвитку на тривалий період. При цьому середньострокові й оперативні плани повинні бути підлеглі стратегічним цілям.
У сучасному менеджменті питання стратегічного планування займають одне із центральних місць. Це обумовлено тим, що відсутність чітко обраної стратегії таїть чимало небезпек, веде до невизначеності й не сприяє усвідомленій участі працівників у виробничому процесі.
Стратегічне планування – функція менеджерів вищої ланки.
По стратегічному менеджменті виділяють три рівні стратегічного планування:
* підсумована стратегія;
* стратегічні економічні плани;
* функціональна стратегія.
Перераховані рівні стратегічного планування утворять так називану "піраміду стратегій».
На рівні вищого керівництва розробляється загальна стратегія, що враховує можливості зайняти певну позицію на ринку на найближчу перспективу. При цьому враховуються власна роль фірми, здійснювані види діяльності, очікуваний приріст ефекту й рентабельність. З урахуванням загальної стратегії розробляються економічні стратегічні плани, орієнтовані на конкретні структурні підрозділи (структурні одиниці усередині фірми, що випускають продукцію, призначену для певних ринків). В економічних стратегічних планах відображається очікуваний прибуток, частка участі на ринку, асортименти продукції і його відновлення, можливі переваги в порівнянні з конкурентами.
Функціональна стратегія враховує конкретні функції: продаж, керування запасами, закупівлі, виробництво продукції, оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів й ін.
Таким чином, всі рівні стратегічного планування взаємозалежні й спрямовані на реалізацію обраної стратегії.
Найважливішими фазами стратегічного планування є:
* формулювання стратегії;
* додання стратегії конкретної форми;
* оцінка й контроль.
Для формулювання стратегії необхідно, насамперед, визначити мета діяльності, оцінити кваліфікацію персоналу, можливості інвестицій, виробничий потенціал й ін. фактори, які можуть вплинути на реалізацію стратегії. Мети фірми відображають цілком конкретні показники: продукція, її обсяг й асортименти; рентабельність й інших.
Важливо також провести аналіз впливу зовнішніх факторів на діяльність фірми.
Велике значення має внутріфірмовий аналіз виробничої й фінансової діяльності. Особливо варто звернути увагу на професійні знання й кваліфікацію персоналу, його відношення до роботи, плинність; технологію виробництва продукції; стан маркетингу. Внутріфірмовий аналіз дозволить виявити сильні й слабкі сторони самої фірми.
Додання стратегії форми припускає її оформлення у вигляді програм, планів, бюджету.
Оцінка й контроль завершальна фаза стратегічного планування. На цій стадії виявляються відхилення від намічених цілей, і провадиться при необхідності коректування стратегії.
Виробничі фірми можуть використати різні стратегії, що припускає їхню певну структуру (підрозділ на ділянки по видах діяльності).
У сучасному менеджменті використають наступні типові (видові) стратегії:
* контроль над витратами;
* стратегія диференціації;
* фокусування.
Стратегія контролю над витратами базується на зниженні власних витрат у порівнянні з витратами конкурентів. Ця стратегія спрямована на зниження витрат. Здійснюється обов'язковий контроль витрат, завдяки якому досягається висока ефективність виробництва. При більше низьких витратах фірма прагнути підтримувати високий рівень прибутку, хоча ціни нижче, ніж у конкурентів. Крім того, низькі ціни можуть бути бар'єром для появи нових конкурентів.
Стратегія диференціації пов'язана з певною цільовою настановою: весь ринок або більша його частина. Стратегія спрямована на поставку на ринок товарів або послуг, по своїх якостях більше привабливих, чим у конкурентів. Додаткові якості можуть включати: імідж; обслуговування клієнтів(наприклад, високий рівень сервісного обслуговування); якість. Диференціація являє собою довгострокову стратегію по досягненню рівня прибутку вище за середнє по галузі.
Фокусування. Основна ідея цієї стратегії: необхідно концентрувати зусилля на тім, що краще виходить і не намагатися діяти на всіх фронтах.
У центрі будь-якої стратегії перебуває клієнт (споживач). Тому стратегія враховує мети фірми з орієнтацією на споживача, схему розподілу ресурсів; її розробка вимагає інформації про конкурентів. Споживачі можуть віддати перевагу товарам або послугам конкретної фірми по наступних причинах: низька ціна товару або послуги; висока якість; своєчасне одержання товару або послуги; відмітні властивості товару або послуги.
Стратегічне планування пов'язане з постійним збором й аналізом інформації.
Виробничий менеджмент зв'язаний, насамперед, з функціональною стратегією. Функціональна стратегія або стратегія виробничого процесу спрямована на підтримку стратегії фірми шляхом рішення завдань, формованих з урахуванням потреби клієнта. Вона пов'язана з розподілом і використанням ресурсів, необхідних для здійснення виробничого процесу. Саме виробничі служби можуть зіграти вирішальну роль у реалізації стратегії контролю витрат шляхом зниження витрати сировини й матеріалів, витрат праці, накладних витрат й інших витрат, що формують виробничу собівартість продукції.
Разом з тим виробнича стратегія будується з урахуванням загальної стратегії фірми й тісно зв'язана зі стратегіями інших функціональних підрозділів.
Виробнича стратегія спрямована на рішення різних аспектів виробничої діяльності.
Виробнича стратегія не може бути реалізована без плану реклами, що розробляється разом із планом збуту. При цьому враховуються результати досліджень ринку й міри, прийняті конкурентами.
План рекламних заходів включає:
* плани проведення поточних заходів (по рекламним коштам; за часом проведення окремих заходів);
* плани участі у виставках й експозиціях;
* заключний загальний план рекламних заходів;
* окремі плани проведення спеціальних рекламних кампаній.
Паралельно із планом рекламних заходів плануються заходи щодо підтримки іміджу (престижу) фірми. Це дозволяє зберегти, а потім і підвищити рівень збуту.
Після розробки плану реклами уточнюється остаточний план збуту. Як правило, збут планується по місяцях і тижням. Річний план збуту впливає на план виробництва. Процес виробництва протікає паралельно збуту.
У сучасному менеджменті виділяють наступні групи рішень: структурні рішення; рішення про процеси й рішення про взаємозв'язки. Структурні рішення: вертикальна інтеграція, виробничі потужності, масштаб й орієнтація виробництва.
Розглянемо сутність структурних рішень.
Вертикальна інтеграція.
Можуть бути ухвалені рішення про встановлення певної тісноти зв'язків з партнерами (постачальниками, клієнтами).
Виробничі потужності.
Рішення про виробничі потужності мають стратегічний характер. Вони стосуються обсягів і типів потужностей, які необхідно мати додатково або скоротити в певний період. Вони можуть виникати в ситуації росту, коли продукція користується попитом. Для задоволення попиту потрібні додаткові потужності. Однак, на фірмі може проходити зміна організаційної структури. У цьому випадку нерідко зберігаються старі й надлишкові потужності.
Масштаб й орієнтація виробництва.
Рішення про масштаб й орієнтацію виробництва вв'язані з рішеннями про виробничі потужності й включають питання: розмір підприємства; місце розташування; що буде провадитися. Наприклад, у багатьох країнах з ринковою економікою велике значення надають невеликим підприємствам, розташованим у безпосередній близькості від ринку. Такі підприємства широко поширені в Японії.
Орієнтація виробництва пов'язана з його спеціалізацієй
(однорідна або різнорідна продукція). Від цього залежать число різних виробничих процесів, ступінь їхньої складності.
Наступними стадіями циклу виробничого менеджменту є визначення умов, організація, виконання.
Після розробки плану починається наступна фаза виробничого менеджменту. Необхідно оцінити умови виконання плану й приступитися до організації його виконання. Насамперед, потрібно оцінити зовнішні й внутрішні фактори, які можуть вплинути на реалізацію плану.
При визначенні умов реалізації плану важко переоцінити важливість вихідної інформації про положення на ринку. Це обумовлено тим, що в діяльності багатьох підприємств сфера продажів є вузьким місцем. Підприємство повинне реагувати на зміну ситуації на ринку.
Визначаючи умови реалізації плану корисно мати наступну інформацію:
1. Динаміка чисельності населення з розбивкою по районах і вікових групах. Ця інформація важлива при організації реалізації товарів і послуг.
2. Споживання товарів і послуг на душу населення, що дозволяє виявити тенденції в поводженні споживачів.
3. Динаміка доходів населення (клієнтів). Ця інформація важлива для розробки стратегії виробництва й планування витрат.
4. Динаміка купівельної спроможності.
5. Динаміка загального попиту на порівнянні на ринку товари й послуги.
Останнє має значення для обґрунтування ймовірного переходу на виробництво взаємозамінних товарів.
1. Динаміка зміни виробничих потужностей конкурентів або чисельності зайнятих у конкурентній області.
2. Інформація з п. 4-6 дозволяє вичленувати три групи товарів і послуг:
* товари й послуги зі зростаючим попитом;
* нейтральні товари й послуги;
* товари й послуги з падаючим попитом.
Залежно від типу споживачів або груп клієнтів створюється структура організації. Підприємства, що поставляють свою продукцію різним групам споживачів, зацікавлені в такій організації роботи, що дозволяє, як можна повніше задовольнити запити всіх груп клієнтів. На підставі сегментації ринку можуть бути створені відповідні підрозділи усередині організації.
Обрана форма організації може діяти протягом досить довгого часу. Однак у підприємства можуть виникнути завдання тимчасового характеру, пов'язані з реалізацією плану. У такому випадку створюються тимчасові організаційні структури. Тимчасові організаційні структури називають проектними організаціями. Ця структура створюється для рішення специфічних завдань усередині організації й нерідко існує досить автономно. Як правило, організація складається з однієї або декількох груп співробітників з різних підрозділів підприємства (основної організації). Співробітники, що ввійшли в проектну організацію, на якийсь час звільняються від основної роботи й переходять у підпорядкування керівника проекту.. При створенні тимчасової структури необхідно чітко визначити її завдання, призначити керівника проекту, установити сферу відповідальності кожного виконавця проекту.
Приклад проектної організації: створення дилерської мережі для просування товару до кінцевого користувача.
Для реалізації плану необхідна обґрунтована структура адміністративних підрозділів. Це обумовлено тим, що в кожній організації існують завдання, пов'язані зі створенням умов для роботи, контролем.
Всі адміністративні завдання можна розділити на дві більші групи:
* загальне забезпечення виробничого процесу, коли адміністративні структури не втручаються в його зміст (відділ зовнішніх зносин і т.п.);
* адміністративні структури, безпосередньо пов'язані зі змістом виробничого процесу(плановий відділ, контроль якості й т.п.).
При створенні адміністративних підрозділів потрібно брати до уваги наступні аспекти:
* які завдання будуть входити в компетенцію адміністративних служб?
* як будуть виконуватися адміністративні завдання (централізовано або кожен підрозділ буде мати свою адміністративну службу)?
* чи будуть адміністративні структури впливати на виробничий процес, які вони одержать повноваження?
* яким образом адміністративні витрати будуть ураховуватися при визначенні виробничих витрат?.
При створенні організаційної структури й визначенні її функцій потрібно оцінити її ефективність для діяльності всієї організації й виконання плану.
У закордонній практиці менеджменту спостерігається тенденція змін у структурі організацій. Ці зміни є скоріше правилом, чим виключенням. Для створення ефективної організації необхідно постійно вивчати ситуацію за межами фірми й прогнозувати вимоги споживачів.
Найважливішої складової фази "визначення умов й організація" є оцінка власної конкурентної позиції на ринку. Оцінка проводиться з метою визначення положення підприємства на галузевому ринку; для залучення коштів інвесторів у перспективне виробництво; розробки програм виходу на нові ринки збуту.
Будь-яке підприємство існує завдяки своїм споживачам. Швидко мінливі ринки вимагають рухливої й гнучкої організаційної структури, здатної адекватно реагувати на всілякі зміни.
Реалізація стратегії припускає чітку постановку завдань перед виконавцями; визначення очікуваних результатів і контрольних строків.
Заключною фазою циклу виробничого менеджменту є керівництво (аналіз, контроль, прийняття рішень). Розглянемо цю фазу.
Насамперед, уточнимо поняття "керівництво".
Керівництво – це таке поводження, при якому одна людина реально впливає на діяльність інших, забезпечуючи рух до поставленої мети.
Сучасний менеджмент базується на обліку досягнень теорії й практики в області керівництва. Різні теорії в області керівництво детально викладені в закордонній і вітчизняній літературі.5 Тому ми зупинимося тільки на техніку керівництва, а також на деяких прийомах аналізу й контролю.
Насамперед, варто звернути увагу на постановку мети.
Мети повинні задовольняти наступним вимогам:
* конкретність:
* видимість;
* погодженість;
* реалістичність.
Керівник і співробітники разом визначають мети організації/відділу й або мети планованої роботи, визначають відповідальність й очікувані результати. Результати використаються для керівництва відділом/підрозділом; для оцінки відхилень від намічених цілей й обґрунтування рішень про коректування цілей.
Як правило, методи керування за допомогою мети припускають наявність зворотного зв'язку між керівником і підлеглими. Необхідно обертати увагу на відношення до роботи, не на особисті якості. За умови зосередження на виробничому аспекті діяльності співробітники більше відкриті для зворотного зв'язку. Варто бути конкретним і не узагальнювати, зміцнювати в співробітниках віру у власні чинності й почуття власного достоїнства.
Керівництво будь-якою діяльністю фірми буде ефективним за умови раціонального розподілу часу керівника й підлеглих. У цьому зв'язку варто нагадати принцип В. Парето й принцип Д. Ейзенхауера, які широко застосовуються в різних областях менеджменту.
Так, В. Парето вважав, що на досягнення бажаних результатів найбільше впливає концентрація на життєво важливих проблемах. Він розробив правило 20/80: концентрація 20% часу на життєво важливих проблемах забезпечує 80% успіху.
Принцип Д. Ейзенхауера пов'язаний з розподілом завдань по їхній важливості й терміновості:
А-завдання: важлив і термінові варто виконувати негайно;
У-завдання: важливі, але не термінові. Потрібно встановити строки виконання;
З-завдання: менш важливі, які варто делегувати.
У практиці менеджменту застосовують наступні методи більше раціонального використання часу керівника:
1. Ретельний аналіз структури витрат часу.
2. Розподіл майбутніх завдань за принципом АВС.
3. Формулювання довгострокових цілей.
4. Планування часу.
5. Скорочення нераціональних витрат і втрат часу.
Відзначимо, що принципи Парето й Ейзенхауера широко застосовуються в керуванні запасами, керуванні якістю й іншими завданнями виробничого менеджменту.
Висновки
Складовими циклу виробничого менеджменту є планування, аналіз, контроль. Без застосування сучасних методів планування, аналізу й контролю не можливий ефективний менеджмент. Функціонування виробничої системи являє собою цілеспрямований процес, завдяки якому елементи перетворюються в корисний результат.
Чітко сформульована стратегія надзвичайно важлива для ефективної роботи підприємства, забезпечує досягнення поставлених цілей, зміцнення конкурентноздатності.
Планування складається з наступних етапів:
* формулювання цілей;
* формулювання намірів;
* складання планів
Контроль: порівняння запланованих і досягнутих результатів; виявлення відхилень й їхній аналіз, прийняття рішень.