Задача 2

Завдання обирається згідно з номером у списку в журналі групи (з 1-10 - вирішення за варіантом 1; з 11-20 – вирішення за варіантом 2)

Варіант 1

Провести стратегічний аналіз асортиментної політики підприємства «А» і підприємства «Б» за допомогою матриць Бостонської консультативної групи. Підприємства розташовані в одній адміністративно-територіальній області, на одній відстані від центрів сировинних ресурсів. Для побудови матриці БКГ необхідно визначити положення кожного виду продукції на полі матриці за параметрами «темп зростання ринку продажів» та «відносна ринкова частка». Не менш важливим параметром матриці БКГ є внесок кожного продукту в досягнення корпоративних цілей підприємства. Він вимірюється обсягом продажу, який припадає в загальному обсязі підприємства на кожний з видів продукції, тому на полі матриці його зображають у вигляді кола чи овалу, розмір (діаметр) якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.

Для даних підприємств меблевої галузі існує ряд відмінностей, які зумовлені такими факторами: форма власності; розмір підприємства (чисельність та склад працівників); норми державного права; організаційна структура. Ці фактори обумовлюють певні відмінності у здійсненні господарської діяльності підприємств, однак найбільш вагомим чинником впливу є саме форма власності. Це дає можливість визначити основні переваги і недоліки даних підприємств, враховуючи специфіку їх діяльності (табл. 2).

В процесі аналізу необхідно виділити основні переваги та недоліки даних підприємств, враховуючи їх приналежність до різних форм власності. Необхідно здійснити позиціонування кожної одиниці продукції підприємств та порівняти стратегії їх розвитку.

Таблиця 2

Переваги та недоліки підприємств «А» та «Б»

«А»	«Б»
ПЕРЕВАГИ
Єдність права власності	Можливість залучення додаткових коштів через додаткову емісія акцій
Виконання індивідуальних замовлень на виготовлення меблевої продукції	Суттєво нижчі ризики, що підвищує можливість отримання кредиту
Висока гнучкість виробництва	Систематичне проведення навчання працівників
Неформальні відносини «керівник – персонал», що дозволяє більш ефективно організовувати процес виробництва	Порівняно більша можливість збільшувати масштаби виробництва, і, як наслідок, можливість скоротити витрати
Виготовлення продукції із нестандартної сировини (скло, натуральна деревина)	Виготовлення продукції із сировини високої щільності
Надання післяпродажних послуг (встановлення меблів, гарантійний ремонт та заміна комплектуючих)	Укладання договорів державних закупівель, що забезпечує реалізацію частини продукції
	Порівняно більш механізована праця на виробництві меблевої продукції
	Диверсифікація постачальників сировини
НЕДОЛІКИ
Обмежений доступ до фінансових і грошових ринків	Виготовлення тільки однотипної раніше розробленої продукції
Високі економічні ризики, що ускладнюють можливість отримання кредитів	Відсутність післяпродажного сервісу, оскільки реалізація меблевої продукції відбувається через мережу магазинів
Порівняно низький рівень ліквідності, тобто існують більші проблеми з мобілізацією коштів для виконання своїх поточних зобов’язань, а отже, підприємство є менш платоспроможним	Формальні відносини «керівник – персонал», що зумовлює зниження мотивації праці на підприємстві
Обмежені можливості розширення виробництва	Порівняно низька гнучкість виробництва

Вихідні дані для побудови матриць БКГ наведені в таблицях 3 і 4.

Таблиця 3

Вихідні дані для побудови матриці БКГ підприємства «А»

Асортиментна група	Обсяг збуту продукції, тис. грн.			Темпи зростання продажів, %	Частка ринку
	Підприємство лідер в даному регіоні	Попередній період (2008 р.)	Звітний період (2009 р.)
1. Меблі побутового призначення	4471,92	2378,49	2497,36
2. Офісні меблі	3097,47	1442,61	1269,47
3. Корпусні меблі	1841,49	0,00	0,00
4. М’які меблі	1098,67	421,75	415,80
5. Меблі з натурального дерева	326,45	304,69	364,18
6. Меблі зі скла	172,09	167,08	203,84
Загальна сума	11008,09	4717,62	4750,65

Таблиця 4

Вихідні дані для побудови матриці БКГ підприємства «Б»

Асортиментна група	Обсяг збуту продукції, тис. грн.			Темпи зростання продажів, %	Частка ринку
	Підприємство лідер в даному регіоні	Попередній період (2008 р.)	Звітний період (2009 р.)
1. Меблі побутового призначення	4471,92	1005,69	1251,12
2. Офісні меблі	3097,47	2619,12	3126,02
3. Корпусні меблі	1841,49	2221,21	2755,97
4. М’які меблі	1098,67	186,24	168,78
5. Меблі з натурального дерева	326,45	497,63	617,98
6. Меблі зі скла	172,09	0,00	0,00
Загальна сума	11008,09	6529,89	7919,87

Варіант 2

Підприємство «А» діє на ринку швидкого харчування, укладаючи з невеликими підприємствами договори терміном на 10 і більше років, підприємство досить рентабельне, початкові капіталовкладення у кафе окупаються уже через 1,5 роки роботи. «А» надає орендатору свою марку (за 7% від вартості харчів, що закуповуються); допомагає підібрати і навчити персонал та регулярно продає орендатору продукти харчування (півфабрикати пиріжків і кулєбяк) за встановленою ціною. Роздрібні ціни встановлює господар кафе залежно від попиту. Підприємство знаходиться під заступництвом адміністрації міста, не має проблем із службами пожежної безпеки і санепідемнагляду і навіть допомагає у деяких випадках орендатору знайти місце під забудівлю (для відкриття кафе необхідне приміщення не менше 100 м²). Реальним конкурентом на ринку є МакДоналдс. Проаналізуйте ситуацію, що склалась на ринку швидкого харчування і складіть матрицю SWOT, яка надала б можливість визначити подальшу стратегію розвитку підприємства «А». Зверніть особливу увагу на такі чинники внутрішнього середовища, як маркетинг, організація управління, технологія, персонал. Визначте який квадрат являє собою найбільшу небезпеку?

На основі аналізу всієї матриці сформулюйте можливі стратегії розвитку, оберіть найкращу та аргументуйте свій вибір.