Глава III. Совершенствование деятельности «ikea дом»

3.1 Пути совершенствования деятельности «ikea дом»

На основании проведенного анализа в "IKEA", были выявлены следующие недостатки в работе системы:

• на сегодняшний день нет четких должностных инструкций для каждой должности;

• нет профиля должности для специалистов компании;

• современные методы оценки персонала практически не используются, в том числе для проведения аттестации;

• предоставление работникам негативной обратной связи вызывает затруднения;

• менеджеры не знают, как использовать результаты проведенной оценки работы персонала;

• преобладает формальный подход к оценке персонала и возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Учитывая выявленные недостатки в системе оценки персонала, предлагаем усовершенствовать существующую систему оценки работы персонала.

Предлагается разработать единую процедуру периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются кадровые изменения на следующий период.

При выборе методов оценки следует использовать комплексный подход.

Чтобы избежать стресса в коллективе, необходимо проводить развернутую оценку персонала, которая позволит получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Для разработки системы оценки необходимо пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур необходимо измерить результативность работника за истекший период, а также ответить на вопрос: "Каким образом связать результаты оценки разных категорий сотрудников (часть которых прежде получает фиксированную ставку, а часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?"

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или иного периода список задач может корректироваться — дополняться или сокращаться (эти изменения также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением проектами, как правило, 60% критериев оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно. Результат оценки фиксируется в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним причины успехов и неудач. На основании полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, следует определить стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Таких сотрудников оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие показатели в работе, в конце года рекомендуется вручать премию.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки следует проводить работу по формированию модели компетенций.

На первом этапе используется метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции выбираются из готовых моделей, ранжируются в порядке важности и адаптируются по описанию поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в компании "IKEA". Кроме того, перед руководителем каждого подразделения необходимо поставить задачу — предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии структурируются, и дополняются HR-специалистом, а затем утверждаются руководителем подразделения.

Необходимо также описать общие компетенции всех сотрудников компании, разработать единые стандарты работы. В описании корпоративных компетенций следует принять участие всему коллектив: каждый работник отвечает на вопросы разработанной HR-службой анкеты.

В итоговом варианте система оценки должна включать следующие этапы:

1. В конце года после согласования и утверждения бизнес-планов на следующий период определяются конкретные задачи для подразделений и сотрудников. В течение года проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую категорию входит сотрудник) мониторинг текущей деятельности. Заполненные формы оценки (в электронном и бумажном виде) хранятся в личном деле сотрудника. В конце года определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.

2. Формируется экспертная комиссия, в состав которой входят генеральный директор, руководители подразделений и HR-специалист. Комиссия разрабатывает график проведения оценочных процедур (он размещается на доске объявлений).

3. Каждый сотрудник заполняет бланк самооценки — «Отчет о проделанной работе», а руководитель готовит на каждого подчиненного характеристику по итогам их деятельности за год. В бланке характеристики указываются как количественные, так и качественные показатели работы человека. Обе формы передают членам комиссии для ознакомления.

4. За месяц до итогового оценочного мероприятия проводится оценка по методу "360°" для каждого сотрудника, проработавшего в компании не менее пяти месяцев. Результаты этой оценки также передают членам комиссии для ознакомления.

4. Параллельно проводится мониторинг ситуации на рынке труда.

5. Согласно утвержденному графику в подразделениях проходят оценочные собеседования: сотрудник дает свой вариант решения предложенного ему задания (кейса), сопровождая его подробными комментариями, затем члены комиссии проводят с ним интервью по компетенциям. По окончании интервью члены комиссии оценивают успешность решения кейса.

6. На основании совокупных данных, полученных на всех этапах оценки, членами комиссии в течение двух недель со дня проведения оценки принимается решение в отношении оцениваемого сотрудника:

• пересмотреть заработную плату;

• зачислить в кадровый резерв;

• перевести на другую должность (с пересмотром оклада);

• поощрить (выплатить премию);

• предложить план индивидуального развития.

4. Руководитель подразделения сообщает сотруднику результаты оценки (а также связанное с ней решение об изменениях в оплате труда ипр.).

Для получения отличного результата от разработанной системы оценки персонала, рекомендуется апробировать ее в "пилотной" группе — одном из подразделений, в котором работают "проблемные" неэффективные сотрудники.

За два месяца до назначенной даты оценки необходимо оповестить работников подразделения о том, что они будут оцениваться первыми. Для того чтобы помочь "проблемным" сотрудникам улучшить показатели работы за время, оставшееся до оценки, с ними нужно провести отдельную встречу.

Руководителям подразделения и линейному менеджеру нужно составить мини-план развития компетенций, необходимых каждому из этих сотрудников для работы.

При осуществлении оценочных процедур очень важно, чтобы каждый из оценщиков мог компетентно оценить сотрудника, поэтому экспертами могут выступать опытные специалисты, которые регулярно взаимодействуют с оцениваемыми по рабочим вопросам.

Оценка можно проводить на трех уровнях:

1. Руководителями(для некоторых должностей это были два человека — руководитель крупного подразделения и линейный менеджер) — один-два человека;

2. Коллегами(к участию в оценке привлекались сотрудники отдела, в котором работали оцениваемые, и других отделов) — от трех до шести человек;

3. Подчиненными(если оцениваемый был руководителем) — от одного до трех человек;

В процессе сбора информации необходимо соблюдать принцип анонимности: заполненные анкеты эксперты помещают в специальный ящик, доступ к которому имеет только сотрудник HR-службы.

В пилотном варианте руководители подразделения и линейные менеджеры оцениваются на равных условиях с остальными сотрудниками. В дальнейшем можно адаптировать процедуру для оценки руководящего состава компании.

Ее целесообразно проводить (для получения информации о стиле руководства конкретного руководителя) при принятии решения о переводе на вышестоящую должность — причем независимо от общей оценки. При оценке руководителя акцент делается на его способности:

• достичь поставленных перед структурным подразделением задач;

• контролировать показатели деятельности своих подчиненных.