10.Внутрішнє середовище організації.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно тлумачити його як виробничий потенціал. Виробничий потен­ціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі

показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації.

• Загальні характеристики підприємства:

• імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

• рівень самостійності підприємства (форма власності);

• конкурентоспроможність підприємства,

• З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

• розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;

• рівень розвитку marketing-mix (у широкому розумінні, зокрема реклами);

• рівень продажу та вартість розподілу;

• З виробництва (техніки та технології):

• можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

• тривалість та особливості виробничого циклу

• витрати на диверсифікацію, конверсію;

• ефективність виробництва.

• З фінансів:

• ліквідність;

• розміри заборгованостей;

• прибутковість

• З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

• рівень інвестицій у НДПКР;

• дослідницький потенціал

• професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

• З організації та управління:

• підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

• використання системи стратегічного управління, її особливості та рівень розвитку;

• рівень розвитку аналітичних підсистем;

• Щодо персоналу:

• можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

• структура та рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

• компетентність керівників і підлеглих;

• З рівня організаційної культури:

• цінності й норми, що визнаються всіма (зокрема трудова дисципліна та мораль);

• «атмосфера», «клімат» у колективі;

• мотивація діяльності,

11. Сутність категорії «конкурентоспроможність»

Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств .Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни.У блоці «стратегія фірм,їхня структура та суперництво»:Чи відповідає стиль менеджменту та переважаючі типи організаційних структур у країні потребам певної галузі?Чи наявні достойні конкуренти на внутрішньому ринку?У блоці «параметри факторів виробництва»:Чи має країна особливо розвинуті фактори виробництва? Якщо так, то в яких сегментах та для яких конкурентних стратегій вони можуть застосовуватися?У блоці «параметри попиту»:Чи є покупці продукції у країні вимогливими? Якщо так, то у яких саме сегментах ринку?Чи випереджають потреби покупців у даній країні потреби в інших країнах?У блоці «аналіз споріднених і підтримувальних галузей»:Чи має країна постачальні галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі?Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних та підтримувальних галузях?

Відповіді на поставлені запитання потребують глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, Для цього залучається увесь арсенал підходів і методів аналізу середовища, про які йшлося раніше.

У стратегічному управлінні най-частіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару

2) конкурентоспроможність підприємства