Построение высказываний
Лучше скажи мало, но хорошо.
Козьма Прутков
Анализируя сообщения с помощью модели айсберга, мы заметили, что интерпретация наших высказываний зависит от того, каким образом выражается наша мысль. Одна и та же рациональная часть сообщения, будучи выраженной в различной форме, несет разное эмоциональное содержание. Часто смысл фразы определяет не что сказано, а как сказано. Одни слова вызывают сопротивление и негативные реакции, другие - нет. Потому что они несут разную смысловую нагрузку в аспекте отношений.
Существуют типичные выражения, которые можно назвать убийцами отношений.
Такие слова, как «слабый», «опрометчивый», «неразумный», «ложный», «неправильный», «обманчивый», «ошибочный», «глупый» и т. п.. сказанные по поводу идей партнера, интерпретируются им как негативная оценка его личности, вызывая сопротивление и разрушая наши отношения.
Раздражение и сопротивление часто вызывается обобщением высказываний или поведения партнера (например, «Вы всегда...», «Вы никогда...», «Вы обычно...». «Вы снова...»).
Стоит говорить о каждом конкретном случае отдельно, поскольку такое обобщение уже рассматривается как черта человека, а значит, воспринимается им как негативная оценка его личности, которую он, естественно, пытается защитить.
Вызывают сопротивление и высказывания, содержащие долженствование: «нужно поступить так...», «нельзя...», «общепринято...», «ты должен...», «ты обязан...».
Они воспринимаются как высказывания с позиции «сверху», как поучающие. Если отношения между партнерами равноправны, то это также вызывает сопротивление.
Как уже говорилось, в коммуникации мы выражаем не только свои мысли, но и свои чувства. Очень многое зависит от того, как мы их выражаем. Когда мы сообщаем другим о своих чувствах, мы можем делать это различными способами. Мы можем сказать человеку, который сделал нам что-то неприятное: «Ты огорчил меня». Такая форма выражения называется «Ты — высказывание». Она содержит негативную оценку партнера, может восприниматься им как обвинение и вызывать протест и сопротивление. В данном случае мы косвенно перекладываем ответственность за наши чувства на другого. Это мешает нам самим принять ответственность на себя и уменьшает наше влияние на ситуацию («Как я могу влиять, если все зависит от другого? Он виноват в ситуации»). У партнера возникает желание снять с себя вину, оправдаться. Что приводит к эскалации эмоций уже по поводу того, «кто виноват».
Другая форма сообщения «Я — высказывание»: «Я огорчился», «Мне неприятно». Мы ничего не говорим о партнере, мы сообщаем о своих чувствах. Мы никого не обвиняем, мы просто описываем реальность. Это высказывание трудно оспорить — так как мы говорим о своих чувствах. Оно воспринимается более нейтрально и либо не вызывает желание сопротивляться, либо уменьшает его. По крайней мере, такая форма высказывания уменьшает «давление» подводной части айсберга сообщения. Хотя, конечно, многое зависит от контекста.
Использование Я — высказываний помогает снизить эмоциональное напряжение и перевести обсуждение в рациональную плоскость. Важно использовать интонации, которые выражают наши чувства, и избегать косвенного интонационного обвинения партнера. Мы делимся с ним своими эмоциями, а не пытаемся дать ему понять, «какой он плохой», или наказать его.
ДОВЕРИЕ — ОСНОВА ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИЧЕСТВА
Всякое сотрудничество между людьми строится в первую очередь на взаимном доверии и только потом на социальных институтах.
Альберт Эйнштейн
Все признаки хороших отношений, такие как уважение, взаимное принятие, честность, открытость, справедливость, связаны друг с другом. Но самым важным из них - интегральным признаком отношений — является доверие. Остальные характеристики взаимодействия участников сотрудничества создают условия и приводят к формированию взаимного доверия как главного и интегрирующего качества позитивных отношений. Доверие — это квинтэссенция отношений сотрудничества, без него сотрудничество едва ли возможно.
Когда мы говорим, что результатом формирования отношений в процессе коммуникации является доверие, мы имеем в виду то, что в каждом акте взаимодействия между людьми присутствует коммуникация, а в каждом акте коммуникации происходит непрерывная оценка взаимного доверия, на основе которого что-то говорится или не говорится, что-то делается или не делается. И в соответствии с этим, в каждом акте коммуникации происходит изменение доверия: увеличение или уменьшение. В процессе общения доверие не только формируется. Оно, в свою очередь, формирует саму коммуникацию, обеспечивает ее эффективность. Взаимодействие строится на основе имеющегося уровня доверия и управляется им.
Между партнерами непрерывно устанавливается баланс доверия или недоверия. А доверие очень хрупкая субстанция, готовая разбиться от небольшого сквозняка неискренности или негативного высказывания в адрес партнера. В этом смысле именно доверие является главной характеристикой и весьма чувствительным индикатором отношений в сотрудничестве.
Говоря о признаках отношений, не следует забывать и взаимопонимание, упомянутое выше. С одной стороны, взаимопонимание прямо характеризует эффективность коммуникации как процесса обмена информацией. С другой стороны, оно относится и ко второму аспекту коммуникации — формированию отношений. Взаимопонимание обеспечивает условия для роста доверия и само растет на основе доверия.
Если читателю необходимо научное обоснование, то привожу факт: в нашем исследовании семантики сотрудничества, описанном в теоретическом разделе, была установлена статистически достоверная корреляция между взаимопониманием и доверием. И то и другое коррелирует с качеством отношений между партнерами.
Стивен Кови [2010] пишет: «Доверие влияет на нас 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Оно вдохновляет и поддерживает качество любых отношений, любого общения, любой работы и проекта, каждого вашего предприятия и любого начинания».
Важность доверия для эффективного сотрудничества как между людьми, так и в организации в целом, и даже на уровне всего общества доказана во многих исследованиях. Известный американский философ и политический экономист Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию» [2008] на большом количестве примеров показывает, как уровень доверия в обществе определяет его экономическое благополучие. Общества с высоким уровнем доверия людей друг к другу добиваются более высоких экономических показателей. Сам уровень доверия потребителей оказывает существенное влияние на развитие экономики.
Фукуяма делает вывод: «Одним из главных уроков изучения экономической жизни является то, что благополучие страны, а также ее состязательная способность на фоне других стран определяются одной универсальной культурной характеристикой — присущим ее обществу уровнем доверия». Неслучайно, например, в Европе в качестве экономических показателей определяются индекс делового доверия (EMU Industry Confidence) и индекс доверия потребителей (EMU Consumer Confidence).
Данный вывод полностью справедлив и для организаций. Фукуяма пишет: «В любом экономически успешном обществе жизнеспособность хозяйственных объединений зависит от их уровня внутреннего доверия».
Доверие в компании позволяет повысить эффективность всех процессов за счет сокращения транзакционных издержек. Это выражается, например, как в сокращении времени на принятие и реализацию решений, так и в качестве самих решений. Высокий уровень доверия особенно важен при проведении организационных изменений, поскольку он снижает сопротивление нововведениям и повышает вовлеченность сотрудников. В цитированном исследовании Watson Wyatt прибыль акционеров в компаниях с высоким уровнем доверия была в 2.9 раза выше прибыли компаний с низким уровнем доверия.
Внутри корпоративное доверие — социальный капитал и нематериальный актив любой организации, повышающий ее конкурентоспособность. Оно существенно ускоряет все процессы сотрудничества. Оно позволяет быстрее понять и согласовать цели партнеров. Оно помогает действовать скоординированно, без оглядки на партнёра, делегируя ему его часть работы и ожидая его поддержки при необходимости. Доверие повышает и эффективность коммуникации. Если нет доверия, то партнеры не будут готовы слушать и понимать друг друга. Мы можем иметь тысячу верных аргументов, но нам никого не удастся убедить, если нам не доверяют.
Если у подчиненных нет доверия к своему руководителю, то эффективность работы снижается, поскольку их мотивация и исполнительность уменьшаются. Недоверие руководителя своим подчиненным снижает их ответственность и инициативность. И в том и в другом случае руководителю приходится уделять больше времени постановке задач, мотивации, координации и контролю исполнения. Операционные издержки и операционные риски при этом существенно возрастают. Все это выражается в дополнительных финансовых затратах — своеобразной пошлине, по выражению Фукуямы, которую платит организация за недостаток доверия.
Эту же пошлину платят партнеры по сотрудничеству, если они не доверяют друг другу. Поэтому доверие является интегральной характеристикой отношений сотрудничества и результатом процесса их развития. Следовательно, формирование доверия — одна из задач сотрудничества.
ЧТО ТАКОЕ ДОВЕРИЕ
Скорость возникает, когда люди... действительно доверяют друг другу.
Эдвард Маршалл
Доверие — такое же трудно определяемое понятие, как и отношения. Но, по сути, нет нужды объяснять, что это такое. Каждому из нас знакомо это чувство, когда оно есть и особенно остро мы ощущаем его, когда оно отсутствует. Мы его не знаем, мы его переживаем.
Для того чтобы управлять чем-либо, нужно понимать объект управления. Поэтому попробуем разобраться, привлекая наш опыт и здравый смысл.
Начнем с определений. В Большом толковом словаре русского языка дается такое определение: «Доверие — убежденность в чьей-либо искренности, честности, добросовестности и основанное на этом отношение к кому-либо, чему-либо». На сайте ru.wiktionary.org приводится несколько другое: «Доверие - это положительное отношение к объекту или субъекту, основанное на уверенности в его надежности, достоверности или. соответственно, честности, добросовестности».
Мы можем испытывать доверие (или недоверие) к вещам, людям и идеям. (Можем и к животным, например любимой собаке. Доверю ли я ей своего ребенка, оставив наедине с ней?)
Рассмотрим простой пример. Я хочу забраться на крышу дома, используя для этого лестницу. Она выступает моим «партнером» в этой деятельности. Как от партнера я ожидаю от нее, что она поможет мне достичь моих целей и не подведет меня в самый ответственный момент. В определенном смысле лестница берет передо мною обязательство выступать опорой, когда я забираюсь на крышу. Я могу доверять или не доверять ей. Если я доверяю, то это означает, что я уверен в том, что она выдержит мой вес и не сломается. Если я сомневаюсь в этом, то я ей не доверяю. То есть я доверяю или не доверяю способности лестницы сделать то, что я от нее ожидаю. То же относится и к человеку. Если я уверен в его способности сделать то. что я от него жду, я ему доверяю. И готов делегировать ему это дело или действовать вместе. Если нет, то я не буду привлекать его к сотрудничеству. Даже в случае, когда мой партнер клянется, что сделает то, что обещает, я не доверю ему, если знаю, что он не имеет достаточных способностей, квалификации, опыта, компетенций. То есть один из факторов доверия — это способность выполнить взятые на себя обязательства, способность решить стоящую перед ним задачу и оправдать наши ожидания.
Для лестницы этого достаточно, чтобы я доверял ей. Но одного наличия необходимых способностей для доверия человеку часто бывает мало. Да, наш партнер обладает необходимыми компетенциями. Он способен сделать то. за что берется в нашем с ним сотрудничестве. Но мы ему все равно не доверяем, если мы не верим, что он хочет выполнять обязательства или демонстрировать ожидаемое от него поведение. При этом возникает другой фактор доверия — мотивация выполнять обязательства или лояльность к нам — ожидание, что он будет действовать в наших интересах. Если мы думаем, что партнер будет преследовать только свои интересы и в любой момент изменит нам, мы не станем доверять ему.
Доверие основано на нашей оценке того, может ли и хочет ли другой человек делать то, что мы от него ожидаем. Если присутствует и то и другое, то мы доверяем. Если не хватает способностей или желания, то мы начинаем сомневаться.
Собственно, руководитель доверяет или не доверяет (соответственно, делегирует или не делегирует) сотруднику какую-то работу, оценивая его способности и мотивацию выполнять ее. Впрочем, доверие сотрудника к руководителю построено на тех же принципах.
Обобщая, доверие — это ожидание от другого выполнения его обязательств, основанное на оценке его способности и желания их выполнить.
Доверие возникает в ситуации, когда мы не можем контролировать процесс и когда мы не можем гарантировать результат. Собственно говоря, оно и необходимо нам для повышения нашей уверенности в достижении результата и для принятия решения о сотрудничестве. Психологически, доверие — это чувство, основанное на интуитивном прогнозе поведения другого человека, помогающее нам принять решение о сотрудничестве в ситуации, когда у нас не хватает рациональной и достоверной информации. Конечно, при этом мы опираемся на анализ прошлого поведения человека. В этом смысле мы используем объективные факты. Но никакое поведение в прошлом не может гарантировать его в будущем. В любом случае доверие имеет как рациональный, так и эмоциональный компоненты, основано как на расчете, так и на чувствах.
В целом доверие есть функция двух переменных, что наглядно представлено на рис. 3.13.
Доверие оценивается не только двумя значениями — либо оно есть, либо его нет. Доверие имеет градации от полного недоверия до безусловного доверия. Мы доверяем разным людям в разной степени. И одному и тому же человеку мы доверяем в разных ситуациях по-разному. Если ущерб от ошибки не очень велик, руководитель может делегировать работу не совсем опытному или недостаточно мотивированному подчиненному. Но в более значимой ситуации он будет доверять только тому, кто, безусловно, справится с задачей и не подведет его.
Тем не менее доверие — это всегда риск. Степень доверия - это субъективная оценка этого риска, оценка вероятности того, что партнер выполнит обязательства.
Существуют три основных уровня доверия.
1. Безусловное доверие (высокое доверие). Этого уровня заслуживают партнеры, в компетентности и лояльности к нам которых мы не сомневаемся. Мы можем доверить им многое без необходимости их контролировать.
2. Условное доверие. Здесь оказываются те, кто вызывает наши сомнения либо в компетентности, либо в мотивации действовать в наших интересах. И мы доверяем им при некоторых условиях, в некоторых ситуациях, например при возможности контроля.
3. Недоверие. Мы не доверяем тем, кто, по нашим оценкам, не обладает ни необходимыми способностями, ни желанием.
Следует сказать, что на втором уровне доверия — уровне условного доверия — мы имеем дело с двумя несколько различающимися случаями. Условное доверие возникает при недостатке у партнера, по нашей оценке, либо способностей, либо желания выполнять свои обязательства. Что из этого вызывает большее недоверие: нехватка компетенций или нехватка мотивации? Здесь люди различаются. Для одних важнее оказывается лояльность, для других — компетентность. Кроме того, мы оцениваем уровень доверия не к человеку вообще, а в зависимости от решаемой им задачи и ситуации. В одних ситуациях или условиях важнее оказывается лояльность, а опыт играет второстепенную роль. Он может быть приобретен по ходу сотрудничества. При решении других задач опыт и профессионализм важны настолько, что приходится доверять людям с меньшей лояльностью.
Поскольку доверие — субъективный прогноз, основанный на чувстве, в самом этом феномене заложена «бомба», которая может взорвать сотрудничество изнутри.
Как мы говорили, доверие — это ожидания партнерами выполнения обязательств друг перед другом в процессе их взаимодействия. Все не так сложно, если эти обязательства проговорены и зафиксированы. Тогда их можно проверить и оценить. Здесь речь идет о реальных обязательствах или обещаниях. В этом случае мы вправе ожидать их выполнения. Но в отношениях с людьми мы часто ждем от них выполнения обязательств, которые кажутся нам самоочевидными, само собой разумеющимися, но которые совсем иначе воспринимаются партнером. Мы считаем, что партнер должен сделать что-то, а он даже не подозревает об этом нашем ожидании. Более того, нам кажется, что партнер понимает эти обязательства так же, как мы сами, и берет их на себя «по определению», и поэтому нам не приходит в голову обсудить их с ним. Часто мы их даже не осознаем, поскольку они находятся в сфере этики, наших представлений о порядочности или справедливости. При этом мы сталкиваемся с так называемыми приписываемыми обязательствами и ложными ожиданиями. Например, подчиненный может ожидать, что руководитель вознаградит его за выполнение какого-либо задания, хотя руководитель ему этого не обещал.
Хорошо, если приписываемые обязательства и непроговоренные ожидания партнеров друг от друга совпадают, поскольку основаны на общих культурных или корпоративных нормах. Но если представления руководителя о том, что справедливо (его непроговоренные обещания), не совпадают с представлениями о справедливости (непроговоренными ожиданиями) подчиненного, то доверие последнего к первому резко снижается. При невыполнении такого «обязательства» подчиненный считает, что руководитель не оправдал его доверия или даже обманул. Отношения между ними ухудшаются. Причем руководитель не понимает причины или даже не подозревает об этом.
Рецепт здесь один: необходимо прояснять ожидания и четко проговаривать обоюдные обязательства и обещания. Как на личном, так и на организационном уровне. Чтобы они были поняты правильно и одинаково. Чтобы не возникало ложных ожиданий и, как следствие, недоверия, когда они окажутся нереализованными. Утрируя, можно сказать, что нет ничего более неочевидного, как то, что кажется самоочевидным.
НЕОБХОДИМАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ДОВЕРИЯ — УМЕНИЕ ДОВЕРЯТЬ
Люби ближнего, но не давайся ему в обман!
Козьма Прутков
Конечно, для достижения своих целей в сотрудничестве нам важно уметь вызвать доверие к себе. Но вот парадоксальная особенность. Чтобы доверяли нам. мы должны уметь доверять другим. Поскольку наше недоверие чувствуется людьми. И конечно они не склонны доверять тому, кто не доверяет им, так как если ты не доверяешь, значит, у тебя есть что-то скрытное. А как можно доверять тому, кто что-то скрывает? Конечно, то, что мы доверяем это еще не означает, что он тоже доверяет нам. Но, как говорит известный консультант Дэвид Майстер, если ты не способен доверять другим, скорее всего, и тебе доверять не будут [Майстер и др.. 2009]. Нам доверяют те, кому доверяем мы.
Умение доверять — основа способности вызвать доверие к себе. Правда, при этом есть опасность так называемого слепого доверия.
то есть доверия, основанного только на эмоциях и не имеющего рациональной составляющей, базирующейся на наблюдении и фактах. Слепое доверие может быть еще опаснее, чем недоверие.
Доверие всегда направлено в будущее. Но оно всегда должно опираться на прошлое. Его оценку нужно подтверждать фактами поведения партнера, свидетельствующими о его надежности и лояльности. И если таковых недостаточно, следует повышать надежность за счет дополнительного контроля.
Впрочем, способность наблюдать и оценивать людей относительно их надежности и лояльности оказывается тесно связанной со способностью доверять другим.
Это подтверждает исследование, проведенное социологами Нэнси Картер и Марком Уэбером из Университета Торонто. Они установили что люди, склонные доверять незнакомцам, лучше распознают ложь в их словах, чем те, кто недоверчив.
Исследование заключалось в следующем.
Участникам эксперимента, выступавшим в роли наблюдателей, показывали видеозаписи интервью студентов — кандидатов на работу, в которых те пытались представить себя в выгодном свете. Эти наблюдатели были протестированы на предмет их личной склонности доверять незнакомым людям и разделены на две группы — людей с высоким уровнем доверия к посторонним и людей с низким уровнем. В предлагаемых им видеозаписях половина интервьюируемых говорила правду, другая половина — иногда лгала. Всем кандидатам за участие в эксперименте платили деньги. Но последних мотивировали еще и дополнительньм вознаграждением, если эксперты не обнаружат их ложь.
Оказалось, что наблюдатели, более доверчивые к посторонним, гораздо лучше выявляли неправду в словах кандидатов, чем те, кто показал низкую степень доверия. Недоверчивые же, к удивлению исследователей, чаще верили интервьюируемым, говорившим ложь.
ПИРАМИДА ДОВЕРИЯ
Секрет успеха — в искренности.
Как только вы сможете ее изобразить, считайте, что дело в шляпе.
Формула успеха Глайма
Всем известен феномен асимметричности доверия: оно формируется медленно и постепенно, а разрушить его можно в один миг. При первом контакте мы всегда оцениваем человека, и на основе этой оценки возникает доверие (или недоверие), имеющее некий исходный уровень или значение. Кому-то и в чем-то мы доверяем больше, кому-то меньше. Дальше этот уровень может измениться. Это изменение или развитие проходит три основных этапа.
Этап восприятия. Он базируется на первом впечатлении, формирующемся у нас при восприятии человека. Его основа — наши личные стереотипы, когда прогноз поведения опирается на характеристики внешности и поведения партнера, которые мы считаем признаками лояльности и компетентности. Это этап первого впечатления.
Этап коммуникации. Здесь мы начинаем общаться с партнером по поводу нашего сотрудничества. Этот этап может либо повысить первоначальный уровень доверия, либо понизить его в зависимости от того, как происходит коммуникация между нами. Причем большое значение имеет не только то, что говорится, но и то, как говорится. (Вспомните модель айсберга.) Мы оцениваем не только слова, но и их эмоциональную окраску, и отношение к нам. Особенно это относится к нашему прогнозу искренности, лояльности партнера. Мы оцениваем, насколько он искренен в своих обещаниях. Это этап обещания.
Этап действий. После того как первые два этапа обеспечили необходимый для начала сотрудничества уровень доверия, наступает время действовать. И здесь окончательно формируются те отношения, на основе которых мы либо продолжаем наше сотрудничество, либо отказываемся от него. Здесь происходит проверка и подтверждение (или неподтверждение) обещаний. Только дела и результаты могут показать, насколько компетентен (способен) и мотивирован (лоялен) был наш партнер, насколько он готов и хочет выполнять взятые обязательства. Это этап подтверждения.
Этап действий, или этап подтверждения, составляет фундамент, основание доверия. Если этого основания нет, то доверие, построенное на впечатлении и обещании, оказывается непрочным.
Три перечисленных этапа доверия образно можно представить в виде трех уровней «Пирамиды Доверия». Представьте себе, что вы медленно едете по пустыне (возможно, на верблюде). Это пустыня неизвестности отношений с нашим партнером, в том смысле, что нам о нем вначале ничего не известно и наши отношения не сформированы. Мы видим его впервые. По мере приближения к пирамиде из-за барханов сначала появляется ее верхушка. Видя лишь верхушку, мы не в состоянии точно определить величину пирамиды, но можем представить и предположить, какой она может быть. Это уровень восприятия «Пирамиды Доверия» и этап восприятия (первого впечатления) на пути продвижения к ней. Двигаясь дальше, мы начинаем видеть среднюю часть пирамиды — уровень коммуникации — и уже точнее оцениваем ее размеры. В это время мы находимся на этапе коммуникации (этапе обещания) по пути к пирамиде. Наконец, мы приближаемся к пирамиде достаточно близко и видим ее основание (уровень действий), находясь при этом на этапе действий (этапе подтверждения). Теперь мы можем точно оценить величину «Пирамиды Доверия» и прочность ее фундамента — подтверждения действиями впечатлений и обещаний, полученных нами на предыдущих этапах, когда мы были на большем расстоянии от нее.
Этапы формирования доверия совпадают с уровнями «Пирамиды Доверия», поскольку в пустыне расстояние до пирамиды можно оценивать по величине ее видимой части.
На каждом из этапов формирования доверия, или на каждом уровне «Пирамиды Доверия» действуют свои принципы и методы формирования доверия.