Этап 6. Выполнение

После планирования действий и определения ответственности участников сотрудничества наступает этап реализации принятого плана. Здесь осуществляется конкретное выполнение действий, намеченных на предыдущем этапе. В ходе выполнения проводятся промежуточный контроль и коррекция действия на основе этого контроля. Сам план не должен рассматриваться как догма, он служит ориентиром (хотя часто довольно жестким) для совместных действий. Оценка промежуточных действий и результатов позволяет скорректировать план и адаптировать его к изменяющимся условиям.

Наличие плана и распределение самостоятельных задач между участниками не означает их изолированности друг от друга. В ходе осуществления плана особенно важны координация действий участников и обмен информацией между ними, даже если он не требуется для решения индивидуальных задач. Этим аспектом часто пренебрегают. считая такой обмен нецелесообразным (поскольку он не нужен для выполнения индивидуальных заданий). Но он очень важен для целостного видения ситуации и понимания картины происходящего. На его основе появляются новые идеи, ведущие к изменениям индивидуальных действий. Особенно важен информационный обмен для эмоциональной идентификации участников сотрудничества, поддержания чувства причастности к единой группе и общей цели, а также для мотивации достижения результата.

Обмен информацией и координация действий формируют атмосферу и отношения сотрудничества на этапе выполнения в том случае, когда для достижения цели все частные задачи распределяются между участниками и выполняются ими индивидуально.

Например, описанная выше проектная группа может периодически (скажем, раз в три дня) собираться для обмена результатами, обсуждения и коррекции дальнейших действий.

Этап 7. Анализ

Этап анализа часто и незаслуженно забывается при совместной деятельности, выпадает из общей работы. Хотя только окончательный анализ результата позволяет нам сказать, достигнута ли цель работы.

На седьмом этапе нужно снова обратиться к сформулированной в начале сотрудничества цели и сравнить с ней полученный результат. При этом необходимо оценить результат по всем пяти компонентам цели и ответить на все пять основных вопросов Мишени Цели. То ли мы получили, что ожидали? Соответствует ли результат установленным при определении цели критериям? Направлен ли полученный результат на достижение результата более высокого порядка, то есть соответствует ли смыслу задания? Пригоден ли результат для потребителя и заказчика? Уложились ли мы в намеченный срок?

На этой стадии мы осуществляем анализ «цель—результат».

Вполне возможно, что результат не полностью совпадает с перво­начальной целью. Тогда участники сотрудничества могут совершить корректирующие действия и усовершенствовать его. Для этого еще на этапе планирования полезно зарезервировать некоторый временной «буфер», который позволит улучшить результат после его оценки, если это будет необходимо.

Или мы можем решить, что, увы, цель была сформулирована не совсем корректно либо изменились обстоятельства, поэтому на момент получения результата цель должна быть переформулирована, а сам результат нас вполне удовлетворяет. Главное, чтобы это было сделано осознанно и объективно, а не выглядело как «подгонка цели под результат», что знакомо нам по «плохой практике».

Если анализ результата часто игнорируется, поскольку полученный результат воспринимается как окончание работы, то еще одна важная составляющая анализа — анализ процесса совместной работы — проводится еще реже. Этому можно дать простое объяснение: под целью обычно понимается только результат работы, и, получив его, можно считать дело сделанным. Этот подход приемлем, да и то с оговорками, разве лишь для случаев «одноразового» сотрудничества. Но сотрудничество чаще всего предполагает долговременное взаимодействие, направленное на решение многих задач. Ситуации совместной работы в таком случае становятся систематическими. Поэтому особенно важно осуществлять анализ самого процесса сотрудничества. анализ взаимодействия. Это необходимо для того, чтобы выявить те недостатки и ошибки в организации процесса, которые замедляли и усложняли достижение совместной цели. Совместный «разбор полетов» поможет нам в будущем сделать эти полеты более успешными и приятными.

Анализ процесса подразумевает не только анализ ошибок, но и анализ достижений. Наряду с недостатками, важно проанализировать и положительные стороны совместной работы. В процессе совместной работы часто совершаются удачные действия, применяются эффективные методы, приводящие к результату. Эти действия — не всегда результат продуманного планирования, иногда они возникают спонтанно, как творческие находки. И если их не зафиксировать, то в следующий раз они могут быть забыты и не использованы. Анализ удачных действий помогает выявить эффективные методы и перенести положительный опыт на будущие ситуации.

Результатом анализа процесса должны быть зафиксированные и согласованные со всеми выводы-рекомендации по повышению эф­фективности дальнейшего сотрудничества.

Завершая наш пример с разработкой системы мотивации, скажем, что на этапе анализа результата неплохо было бы:

• провести тестирование системы на примере одного из подразделений:

• попросить группу экспертов оценить разработанную систему:

• предварительно обсудить результат с директором по персоналу.

Для анализа процесса работы хорошо было бы после представления результата всем участникам проектной группы собраться вместе и обсудить, как проходила работа. В ходе обсуждения важно зафиксировать, что было удачно, что - не очень, сделать выводы о том, что нужно делать так же, как делали, а что — иначе, и зафиксировать договоренности о том, как работать дальше в следующем проекте.

На этом завершается наша совместная работа, наше сотрудничество по разработке системы мотивации. Мы вместе прошли один Целевой Цикл в данном проекте. Мы достигли результата, организовали нашу работу с помощью Мишени Цели и Целевого Цикла и, надеюсь, были достаточно эффективными по объективным критериям сотрудничества, поскольку использовали необходимые технологии.

Целевой Цикл — это технология сотрудничества, которая структурирует и организует совместную работу. Зная ее, каждый участник понимает, на каком этапе сотрудничества он находится, что уже сделано, что необходимо делать сейчас и что будет делаться дальше. Это позволяет лучше понимать друг друга, прогнозировать свои и совместные действия, а значит, эффективнее использовать время и действовать более согласованно, более скоординированно.

При применении ЦЦ как содержательной технологии сотрудничества в команде следует учитывать, что групповой характер работы вносит дополнительные трудности и дополнительные задачи. Этими задачами, которые необходимо решать на каждой стадии цикла, являются понимание и согласие. Первое означает необходимость достижения понимания всеми участниками задач и результатов на каждой стадии совместной работы. Второе означает, что необходимо стремиться к достижению максимально возможного согласия всех с этими задачами и результатами. Нужно стремиться к тому, чтобы все понимали, что происходит, и были с этим согласны, ЦЦ позволяет структурировать процесс сотрудничества и сделать его прозрачным для всех. А это облегчает как понимание, так и достижение согласия.

Нужно отметить, что Целевой Цикл, как любая структура действий. может помочь спланировать работу. Мы говорили о планировании на пятом этапе. На данном этапе планирование понимается как планирование реализации принятого решения, то есть планирование действий по достижению результата. Однако процесс планирования совместной деятельности может начинаться уже в самом начале, при ее организации еще до начала уточнения задачи.

Мы можем (и должны) начать планировать совместную работу, как только получили или сформулировали задачу, требующую сотрудничества. Это означает, что в начале совместной работы следует распределить имеющееся время на все семь этапов Целевого Цикла и определить моменты смены этапов. (При этом возможно более детальное планирование внутри каждого этапа.)

Вернемся к нашему примеру с проектной группой. Получив за­дачу разработать систему мотивации, группа могла собираться вме­сте и составить предварительный план этапов работы:

• Уточнение задачи (уточнение и понимание ее в группе, беседа с заказчиком и уточнение его понимания, согласование общего понимания...) — 3 часа.

• Постановка цели (составление Мишени Цели, согласование ее с заказчиком...) - 3 часа.

• Сбор информации (мозговой штурм...) — 2 часа.

• Принятие решения (сравнение и выбор альтернатив, составление перечня задач...) — 4 часа.

• Планирование (составление плана работы по реализации решения...) — 4 часа.

Таким образом, предварительное планирование показывает, что на стадию подготовки группе необходимо 16 часов, то есть два дня из 64 (3 месяца), отведенных для решения задачи. После этого должна начаться основная работа по реализации плана.

• Выполнение (реализация всех задач на основе плана работы, составленного на пятом этапе...) - 54 дня.

• Анализ (анализ, проверка, коррекция результата...) — 8 дней.

Конечно, этот план не является окончательным и может изменяться по ходу работы (как и любой план), но лучше его иметь, чем не иметь.

Почему Целевой Цикл — это цикл?

Семь этапов Целевого Цикла описывают процесс сотрудничества в плане решения стоящей задачи. Эти этапы позволяют упорядочить совместную деятельность и согласовать действия всех участников по постановке и достижению совместной цели. На схеме они представляют собой линейную последовательность действий, каждое из которых основывается на предыдущем и подготавливает последующее. Будучи завершенной последовательностью, семь этапов ЦЦ образуют один полный цикл действий. Завершившись анализом, совместная деятельность может начинать новый цикл решения новой проблемы.

Цикличность проявляется еще и в том. что при решении одной содержательной проблемы выделяются как минимум три составля­ющие решения:

• организация процесса решения задачи (выбор методов решения):

• собственно решение задачи (поиск решения);

• реализация решения (практические действия по внедрению решения для достижения практического результата).

В первом случае речь идет о решении задачи по организации процесса решения проблемы, во втором — о поиске и выборе методов решения проблемы, то есть о решении самой задачи, в третьем — о реализации выбранного решения. При этом весь процесс решения проблемы распадается на три цикла, относящихся к этим трем задачам. Каждая из этих задач может быть представлена в виде отдельного, более детального Целевого Цикла.

Цикличность ЦЦ заключается в том. что это рекурсивная модель. Каждый его этан также представляет собой Целевой Цикл, этапы которого также можно представить в виде Целевого Цикла. И так далее.

Рассмотрим, например, третий этап ЦЦ — сбор информации. Задача данного этапа — собрать все идеи, варианты, возможные методы работы по достижению цели и оценить ресурсы и риски. Но эта задача и сама эта фаза также может быть структурирована с помощью Целевого Цикла:

1. Уточнение задачи (Что нужно сделать, что означают методы, ресурсы, риски?..)

2. Постановка цели (Для чего нужен сбор информации? Для кого он нужен? Что мы должны получить в конце сбора информации: какой продукт, результат? Какие критерии, ограничения мы устанавливаем к этому продукту-результату? Когда должен закончиться сбор информации?..)

3. Сбор информации (Как мы будем собирать информацию, как ее анализировать?..) Принятие решения (Выбор методов сбора и анализа ин­формации на основе предыдущего этапа...)

4. Планирование (Планирование работы по сбору информации...)

5. Выполнение (Реализация плана этапа сбора информации...)

6. Анализ (То ли мы получили, что хотели? Достаточно ли полученной информации? Как мы сотрудничали при сборе информации?...)

7. Таким образом, мы реализовали Целевой Цикл на этапе сбора информации. Аналогично (при необходимости, но. не злоупотребляя этим, а исходя только из целесообразности) можно представить в форме ЦЦ и все остальные этапы.

В сложных совместных проектах или заданиях, имеющих несколько задач, которые должны решаться последовательно или параллельно, весь процесс проекта представляет собой совокупность последовательно и параллельно протекающих Целевых Циклов, относящихся к этим задачам. При этом решение каждой задачи также представляет собой ЦЦ, только более детальный.

Так, в примере с проектной группой, решение каждой из задач (например, разработка системы нематериальной мотивации или анализ существующей системы мотивации) может быть организовано с помощью ЦЦ.

Цикличность, повторяемость этапов Целевого Цикла пронизывает весь процесс совместной работы. Общим и повторяющимся для всех этапов является также обязательное подведение итогов, резюмирование результата. Поскольку каждый цикл завершается анализом, не следует забывать осуществлять его и при завершении промежуточных циклов — проводить промежуточный анализ как полученного промежуточного результата, так и процесса сотрудничества на данном этапе работы.

В конце каждого этапа следует подвести итог: обобщить и сформулировать результат этапа и убедиться, что все участники его поняли и приняли.

Необходимо обеспечить одинаковое понимание достигнутого промежуточного или окончательного результата и согласие с этим результатом. Различное понимание и интерпретации договоренности или отсутствие согласия по поводу решения становятся сначала подводными камнями, а затем и непреодолимыми порогами на бурной реке по пути к цели сотрудничества. И много лодок разбилось о них, а участь гребцов их оказалась печальной...

Достижение понимания и согласия — обязательные зада­чи, решаемые на каждом этапе сотрудничества.

ИНТЕГРИРОВАННОЕ И ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОЕ ОПИСАНИЕ ЦЕЛЕВОГО ЦИКЛА

Действующая сложная система неизменно образуется из действующей простой системы.

Закон систематики Мерфи

Технология сотрудничества на содержательном уровне (Целевой Цикл), содержит семь этапов действий. Но для практической работы выделение такого количества этапов иногда бывает излишним. Тем более что в реальной совместной работе некоторые из них оказываются тесно связанными друг с другом. Так, уточнение задачи часто плавно переходит в постановку цели, а при постановке цели мы продолжаем уточнять задачу. Сбор информации о том, как работать, и принятие решения необходимы для составления плана работы. Эти три этапа также очень часто переплетены друг с другом.

Поэтому «классический» Целевой Цикл можно редуцировать, сведя до четырех основных стадий:

I. Целеполагание:

• Уточнение задачи.

• Постановка цели.

II Планирование:

• Сбор информации.

• Принятие решения.

• Составление плана.

III Выполнение:

• Реализация плана.

IV. Анализ:

• Анализ результата и процесса работы.

В таком редуцированном варианте ЦЦ напоминает известный Цикл Деминга. Однако есть принципиальные различия. Цикл Деминга характеризует циклические управляющие действия, предусматривающие коррекцию. Целевой Цикл описывает завершенный процесс от постановки цели до ее достижения, а корректирующие действия в ЦЦ представлены «вложенными» циклами меньшей длительности. Кроме того, в отличие от Цикла Деминга, в Целевом Цикле этап постановки цели и этап планирования отделены друг от друга, поскольку планирование фиксирует лишь один из возможных способов достижения цели. Одной и той же цели могут соответствовать самые разные планы. Поэтому они и представляют собой разные этапы работы. Зато ЦЦ на этапе анализа объединяет оценку и корректирующие рекомендации, выделенные в Цикле Деминга в отдельные стадии. Анализ сам по себе, без корректирующих выводов и рекомендаций, не имеет смысла. Поэтому завершенным этапом может быть только анализ, включающий его результаты — выводы.

Рис. 2.8 Интегрированное описание технологии «Целевой цикл»

Каждый этап Целевого Цикла можно также рассматривать более дифференцированно, выделяя отдельные задачи, которые необходимо решить на данном этапе. Более подробное описание технологии ЦЦ, включающее обобщение и дифференциацию этапов, представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Стадии	Этапы	Задачи
L	1. Уточнение	Анализ проблемы:
Целеполагание	проблемы или	1. Выявление проблемы
	задания	2. Формулировка проблемы
		3. Постановка задания для решения проблемы
		Анализ задания:
		1 Определение терминов и понятий
		2. Уточнение смысла задания
		3. Уточнение условий
	2. Постановка	Формулирование цели:
	цели	1. Определение смысла или миссии
		2. Определение клиента (заказчика и потребителя)
		3. Определение ожидаемого результата
		4 Определение критериев оценки результата
		5. Фиксация срока достижения цели
II.	3. Сбор	Информационная подготовка решения:
Планирование	информации	1. Анализ ситуации
		2. Прогноз развития ситуации
		3. Оценка ресурсов
		4. Формулирование вариантов решения проблемы
		5. Формулирование вариантов выполнения задания
	4. Принятие	Принятие управленческого решения:
	решения	1 Определение критериев оценки вариантов
		2. Оценка вариантов решения проблемы
		3. Сравнение и выбор наилучшего варианта
		4. Фиксация окончательного решения
		5. Формулирование перечня задач (действий)
	5. Составление	Разработка плана действий:
	плана	1 Определение последовательности задач (действий)
		2. Определение средств (методов, ресурсов)
		3. Определение исполнителей
		4. Фиксация сроков для исполнителей
		5. Планирование промежуточного анализа (контроля)
III.	6. Выполнение	Организация и руководство реализацией плана:
Выполнение	плана	1. Координация взаимодействия исполнителей
		2. Контроль процесса реализации плана
		3 Коррекция действий и плана
IV.	7. Анализ	Обратная связь:
Анализ		1. Анализ результата (оценка и сравнение с цепью)
		2. Анализ процесса (решение и коммуникация)
		3. Выводы и рекомендации

Дифференцированное описание технологии «Целевой Цикл»

Рис. 2.9. Краткое дифференцированное описание Целевого Цикла