Этап 2. Постановка цели
Задание еще не означает цель. Задание часто бывает сформулировано слишком неопределенно, что допускает разные его интерпретации. Сформулировав задачу или задание, ее (его) необходимо превратить в цель. На втором этапе совместной работы требуется четко сформулировать цель работы, которую необходимо достичь в определенный промежуток времени. Для этого используется технология постановки цели «Мишень Цели», описанная в предыдущем разделе.
Продолжим наш пример с проектной группой по разработке системы мотивации. Задача звучит так: «Необходимо разработать систему мотивации сотрудников компании всех уровней иерархии управления, включающую как материальные, так и нематериальные аспекты». Для того чтобы сформулировать цель совместной работы по решению этой задачи, используем Мишень Цели.
СМЫСЛ. Для чего нужно разработать такую систему мотивации?
Более высокие цели данной работы могут быть различны. Определяя смысл как компонент цели, мы можем сфокусировать ее и более точно определить результат. Для этого нужно понять, что именно не устраивает в существующей системе мотивации.
Например, нам не нравится высокая текучесть кадров. Тогда система мотивации может разрабатываться для того, чтобы снизить текучесть кадров. Или, например, нас не устраивает то, что у сотрудников преобладает стремление к достижению индивидуальных показателей и низка заинтересованность в общем результате работы компании, выражающаяся в отсутствии взаимопомощи между ними. Тогда система мотивации должна повысить взаимопомощь и нацеленность каждого сотрудника на достижение конечного результата всей компании, а не только своего личного. Очевидно, это будут разные системы, описываемые разными критериями.
Допустим, мы выбрали второй вариант: система мотивации разрабатывается для повышения нацеленности каждого сотрудника на достижение результата всей компании. Следует отметить, что в данном разделе Мишени Цели может быть несколько ответов. Вполне возможно. что мы создаем систему мотивации и для снижения текучести кадров, и для повышения мотивации достижения общего результата. При этом для проектной группы существует еще одно «для чего». Если эту задачу перед ней поставил один из руководителей компании, то она выполняется и для представления варианта системы мотивации ему или лицу, принимающему решение, являющемуся заказчиком работы.
Здесь мы переходим к ответу на вопрос «Для кого?».
КЛИЕНТ. Для кого нужно разработать такую систему мотивации?
В первую очередь определим заказчика. Это может быть, например, директор по персоналу. Отсюда мы можем снова перейти к вопросу «Для чего?», «Для чего директору по персоналу нужна эта система мотивации?» Собственно, если отмести возможные личные мотивы (для карьерного роста или для демонстрации своего «величия»...). то для того же, для чего это нужно компании, — для повышения нацеленности сотрудников на общий результат.
Для кого еще нужна эта система? Для сотрудников. Они выступают в качестве потребителей (пользователей) системы. Но для чего она нужна сотрудникам? Для того чтобы они понимали «правила игры» и могли осознанно управлять своими действиями, зная их результат. (При этом мы нашли еще одно «для чего», которое можем смело перенести в раздел СМЫСЛ Мишени Цели. Наверное, эта работа нужна и для самих участников проектной группы. Для чего она нужна им? Для того чтобы получить удовольствие от решения этой интересной задачи или для того чтобы их поощрили (похвалили, премировали...). (Все это также можно вписать в раздел СМЫСЛ, дополнив его.)
В принципе, любому «для кого» должно соответствовать определенное «для чего». И даже, может быть, не одно.
РЕЗУЛЬТАТ. Что мы должны (хотим) получить в конце работы? Какой результат должен быть представлен заказчику?
В общей формулировке он звучит как «система мотивации». Но, наверное, это не совсем конкретно. Какой продукт ждет от нас заказчик? Скорее всего, это будет некий документ, положение, регламент. Тогда ожидаемый результат — «Положение о мотивации сотрудников». В конце нашей работы мы должны положить этот документ на стол директора по персоналу.
КРИТЕРИИ. Каким критериям должен соответствовать этот документ? Как мы оценим, хорошее положение мы разработали или плохое? Какие существуют ограничения или требования к нему?
Неплохо было бы обсудить требования к документу с заказчиком. И даже если он сам в начале этого обсуждения не очень хорошо их себе представлял, в конце такого уточнения критериев должна наступить большая ясность, как для нас, так и для него самого.
В ходе согласования критериев с директором может оказаться важным, чтобы новая система мотивации:
не требовала для своего внедрения дополнительных средств, поскольку они в бюджете не запланированы:
не нарушала существующей в компании организационной структуры;
была простой и понятной, не требовала специального обучения:
учитывала материальные и нематериальные аспекты мотивации:
позволяла количественно определять величину вознаграждения сотрудника в зависимости от его вклада в совокупный результат компании:
побуждала сотрудников к взаимопомощи, а не к индивидуальной конкуренции.
Поскольку клиентом в данном случае выступают сотрудники, важно учесть и их интересы, которые также можно сформулировать в виде критериев к системе мотивации. Для них оказалось важно:
чтобы система мотивации была справедливой:
чтобы при расчете вознаграждения соблюдался баланс между личным вкладом и общим результатом, то есть часть вознаграждения должна определяться только индивидуальными достижениями, а часть — результатом совместной работы:
чтобы критерии расчета вознаграждения были четко определены и известны всем сотрудникам:
чтобы критерии оценки были такими, на которые сотрудник может влиять сам.
И чтобы не забыть свои интересы, проектная группа дополнила критерии тем. что кроме документа «Положение...» должна быть подготовлена его презентация с обоснованием и примерами для нескольких подразделений.
Таким образом, мы определили все основные критерии. И хотя в процессе работы, скорее всего, возникнут новые ограничения, важно, что в начале ее выполнения мы уже имеем более четкое представление о цели. Осталось установить сроки.
Рис. 2.7. Мишень Цели для разработки системы мотивации
ВРЕМЯ. К какому времени (сроку) должен быть получен этот результат?
Допустим, на всю работу отведено три месяца, и окончание этого срока будет 30.11.12 (рис. 2.7).
Итак, цель ясна. Что делать дальше?
ЭТАП 3. СБОР ИНФОРМАЦИИ
После того как уточнена задача и сформулирована цель совместной работы, начинается поиск путей ее достижения. Но вначале нужно собрать необходимую для этого информацию. В первую очередь стоит оценить имеющиеся и определить необходимые ресурсы. Хватает ли ресурсов? Есть ли возможность для их пополнения? На этой основе оцениваются риски и шансы достижения цели. На третьем этапе проводится анализ фактического состояния проблемы или задачи, выявляются причины проблемы и условия стоящей задачи, достигается их более глубокое понимание.
Иногда такой анализ информации приводит к необходимости переформулирования самой задачи или цели. Например, в случае ограниченности ресурсов.
На этом же этапе выдвигаются и собираются идеи по достижению цели и получению конечного результата, альтернативные варианты решения проблемы, определяются возможные пути и методы работы.
Конечно, сбор информации осуществляется на каждом этапе Целевого Цикла. Он необходим и для определения цели, и для уточнения задачи, и для дальнейшего планирования, но именно после фиксации цели и до фиксации окончательного решения о путях и методах ее достижения нужно собрать как можно больше информации, чтобы принять оптимальное решение. Именно поэтому сбор информации выделяется в отдельный этап работы. И именно на данном этапе наибольший акцент делается на сборе информации, которая потребуется для дальнейших действий.
Задача третьего этапа — собрать как можно больше информации для коррекции цели и принятия решения о дальнейших действиях: факты, ресурсы, идеи, варианты решения, альтернативы, возможные риски и шансы, пути и методы достижения цели, способы совместной работы...
Одна из задач данного этапа — создание единого информационного пространства участников сотрудничества. Для этого требуется вовлечение всех участников в обмен информацией. Здесь весьма уместны известные креативные методы групповой работы - «Мозговой штурм», «Синектика», «Карта идей» и другие.
Вернемся к нашему примеру с разработкой системы мотивации. На предыдущих этапах мы уточнили задачу и сформулировали цель. Теперь нужно определить, как и с помощью каких методов и ресурсов мы можем достичь ее. Наша проектная группа собирается и организует мозговой штурм на тему «Что можно и нужно сделать, чтобы достичь поставленной цели?».
Результаты этого штурма могут быть, например, такими:
нужно провести опрос сотрудников и руководителей, чтобы определить, чем им не нравится существующая система мотивации:
пригласить экспертов по системам мотивации из консалтинговой компании;
попросить всех сотрудников и руководителей составить перечень факторов, от которых зависит результат их работы;
попросить их сформулировать критерии, по которым они считают справедливым оценивать их работу;
собрать перечень всех нематериальных методов мотивации:
провести сбор предложений от сотрудников по улучшению системы мотивации;
создать рабочую группу из представителей основных подразделений для оценки предлагаемой системы мотивации
Таким образом мы собрали идеи, варианты работы, частные задачи на пути достижения цели. Из этого перечня нужно выбрать то, что мы будем делать, и спланировать нашу дальнейшую работу.