Принципы целеполагания smart
Имея в виду какое-либо предприятие, помысли, точно ли оно тебе удастся.
Козьма Прутков
В современном менеджменте в качестве инструмента целеполагания широко распространена схема, получившая название SMART. Это слово переводится с английского языка как 1) умный, остроумный; 2) элегантный, изящный; 3) быстрый; 4) сильный. (Впрочем, одно из значений слова «smart» переводится на русский язык как «жгучая боль». Это вполне отражает проблему целеполагания, которая является головной болью при постановке цели и которая приводит к жгучей боли разочарования, если мы бесцельно проработали длительное время, забыв поставить цель в начале работы.)
В применении к целеполаганию SMART — это аббревиатура, обозначающая систему требований, которым должны удовлетворять поставленные цели для обеспечения эффективности. Цели должны быть SMART. В литературе по менеджменту можно встретить большое разнообразие различных интерпретаций данной аббревиатуры. Наиболее распространенной из них является следующая:
S (Specific) — специфические, конкретные, четкие:
М (Measurable) — измеримые (оцениваемые):
A (Agreed) — согласованные с другими целями и людьми;
R (Realistic) — реалистичные, достижимые;
Т (Time-based) — определенные во времени, имеющие точный срок.
Требования SMART помогают определить цель более точно. Мы можем делать это. последовательно проверяя формулируемые цели на соответствие данным требованиям. Чем четче определены цели на основе требований SMART, тем точнее мы можем оценивать прочее их достижения и конечный результат.
Таблица 2.1
Критерии постановки цели smart
S |
Конкретные Это требование говорит о том, что цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее конкретности определяется детальностью описания образа ожидаемого результата, а степень ясности — однозначностью восприятия всеми. |
М |
Измеримые (оцениваемые количественно или качественно) Цель должна быть измеримой, то есть описываться некими количественными или качественными показателями, которые можно измерить или, по крайней мере, оценить. Причем критерии измерения должны быть определены не только для конечного результата, но и для промежуточного. |
А |
Согласованные Это требование определяет необходимость согласования целей с целями других вовлеченных в процесс совместной деятельности подразделении и людей. Цель должны быть «вписана» в иерархию всей системы целей и не нарушать баланс этой системы. |
R |
Реалистичные Это требование фиксирует возможность достижения цели, определяет необходимые для этого условия. Цель должна быть достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы можем располагать. |
Т |
Определенные во времени Срок или точный период достижения — одна из главных составляющих цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период ее достижения. |
Принципы SMART могут помочь нам более точно описать формулируемые цели. Однако главный их недостаток заключается в том. что они не являются ни методом постановки цели, ни моделью целеполагания. Принципы SMART лишь определяют основные требования, которым должна соответствовать хорошо сформулированная цель. Каким образом формулируется цель, как это делать — SMART не объясняет. Некоторые сомнения вызывает включение в формулировку цели требования достижимости. Если мы уже при постановке цели учитываем имеющиеся ресурсы, то тем самым мы занижаем или зауживаем цель, поскольку цель — то, что мы хотим получить. Как нам обеспечить необходимыми ресурсами тот путь или метод, которым мы будем эту цель реализовывать. — вопрос средств ее достижения, а не самой цели. При постановке цели мы еще не знаем, какие пути мы выберем, какими методами и способами будет эта цель достигаться. Например, мы хотим повысить профессиональный уровень персонала. Эту цель можно реализовать за счет целенаправленного обучения сотрудников. Другой путь — увольнение неквалифицированного персонала, отбор и прием на работу новых сотрудников только определенного профессионального уровня. Третий путь - сочетание этих подходов. Каждый из этих подходов требует своих ресурсов. Оценивая цель с точки зрения имеющихся ресурсов, мы либо выбираем тот путь, который обеспечен ресурсами, либо находим способ обеспечения продвижения к ней необходимыми ресурсами. Если же ни то ни другое невозможно, то изменяется сама цель. Но в данном случае речь идет о ее коррекции в ходе реализации, что неизбежно присуще любой деятельности.
При этом следует различать сам процесс постановки цели и процесс ее достижения. Часто эти два процесса смешиваются уже при постановке цели. Именно это и происходит при опенке ее достижимости с точки зрения ресурсного обеспечения. Есть цель, и есть способы ее достижения. Цель формулируется до определения способов ее достижения и ни в коем случае не наоборот. «Под цель» определяются методы и ищутся ресурсы. Хотя это не исключает коррекцию цели на основании анализа ситуации, в том числе и ресурсов.
Все эти аспекты учтены в модели целеполагания «Мишень Цели», «очищенной» от путей ее достижения.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ «МИШЕНЬ ЦЕЛИ»®
Кто не знает, куда идет, может сильно удивиться, попав не туда.
Марк Твен
Главное в этом мире не то, где мы стоим, а то, в каком направлении движемся.
Оливер Холмз
В ситуации сотрудничества недостаточно просто сформулировать цель. Нужно еще добиться одинакового ее понимания всеми участниками и их согласия с общей целью. По сути дела, здесь одновременно решаются три задачи:
формулирование цели;
достижение одинакового понимания цели;
согласие с этой целью всех участников сотрудничества.
Необходимость согласования формулировки цели затрудняет совместное целеполагание. Оно осложняется еще и тем, что представления людей о том, в каком виде должна быть сформулирована цель, сильно различаются.
Отдел маркетинга получил задание обеспечить продвижение на рынок нового продукта компании. На реализацию проекта отводилось 6 месяцев. Руководитель отдела собрал всех сотрудников отдела для обсуждения полученного задания. Задачей совещания было составление плана работ по его выполнению. Понимая, что для успешного завершения проекта важно одинаковое понимание смысла и цели задания всеми сотрудниками, руководитель начал обсуждение с этой темы. Коллектив отдела был достаточно сплоченным и мотивированным. Поэтому все участники с энтузиазмом включились в работу и стали предлагать свои идеи. Но уже на этапе понимания того, чего отдел должен достичь и что является целью работы, возникли серьезные разногласия, создавшие довольно напряженную ситуацию.
Один из участников понимал цель работы отдела как увеличение объема продаж в компании. Он утверждал, что в результате выполнения задания объем продаж компании в целом должен повыситься. Поэтому целью проекта должно стать повышение общего объема продаж. Другой спорил с ним, возражая, что отдел не может полностью влиять на увеличение общего объема продаж с помощью своих мероприятий, направленных только на продвижение одного нового продукта. Есть много других факторов, которые находятся вне сферы влияния отдела маркетинга и не зависят от качества выполнения данного задания, нацеленного на вполне конкретный результат. Он предлагал сформулировать цель как «увеличение объема продаж нового продукта». Третий участник совещания соглашался с ним. но добавлял, что в соответствии с принципами SMART необходимо ввести количественный показатель, и предлагал другую формулировку цели работы: «Увеличение объема продаж нового продукта на 50%». С ними не соглашался четвертый сотрудник, который с горячностью утверждал, что и объем продаж нового продукта не полностью зависит от отдела маркетинга: «Это больше определяется отделом продаж, тем. насколько хорошо он сработает! Мы не можем брать на себя ответственность за их плохую работу! Поэтому наша цель проста. Мы должны разработать и реализовать программу продвижения продукта на рынок. И больше ничего!» Тут вмешался пятый сотрудник. Он согласился с четвертым и добавил только, что программа должна быть реализована в течение 6 месяцев. Шестой сформулировал цель совершенно неожиданно: «Наша цель - удовлетворить потребность отдела продаж в большей информированности покупателей о новом продукте. Поэтому наша задача - повысить известность продукта на рынке". Предложение шестого участника показалось другим слишком теоретичным и непонятный, за что он подвергся резкой критике со стороны остальных, уже достаточно "разогретых" взаимными спорами.
Споры продолжались и общая температура обсуждения повысилась до критической. Высказывания сотрудников в адрес друг друга стали более негативными. В воздухе запахло конфликтом. Прошел час: ситуация не прояснилась, но ухудшилась. Мало того, что цель так и не была сформулирована, но и отношения между сотрудниками стали заметно более напряженными. Руководитель и сам уже был не рад тому, что затеял это обсуждение. Но он не знал, как примирить все точки зрения и как найти подходящую формулировку. Он подумал, что, «похоже, эта игра в демократию до добра не доведет», и принял решение прекратить обсуждение, предложив всем подумать еще раз над этой темой. «Мы вернемся к этому вопросу завтра».
Хотя, честно говоря, он сам не знал, что делать завтра. Для эффективной и мотивированной работы необходимо согласовать цель и план действий всем вместе. Но как сделать это, избежав конфликта и не потеряв много времени, он не знал. На следующий день он сам сформулировал цель и преподнес ее всем остальным как то, что не обсуждается, а исполняется. Результатом стало всеобщее разочарование сотрудников (о А для чего тогда вся эта вчерашняя „игра в демократию“?») и очень низкая мотивация при составлении планов работы («Вы уж сами составьте план, как это сделали с целью, и предложите его нам»).
Проблема руководителя заключалась не в «излишней демократии" и не в разногласиях сотрудников, а в неумении организовать сотрудничество и интегрировать различия. Ему было нужно конструктивно использовать креативный потенциал различий, а не деструктивно доводить их до противоречий. В частности, руководителю недоставало технологии постановки и согласования цели.
Если зафиксировать все предложенные участниками описанного совещания формулировки цели, то мы получим следующий перечень:
увеличить общий объем продаж компании:
увеличить объем продаж нового продукта:
увеличить объем продаж нового продукта на 50%;
разработать и реализовать программу продвижения на рынок нового продукта;
реализовать программу продвижения за шесть месяцев (до конца года);
удовлетворить потребность отдела продаж в информировании покупателей:
повысить известность продукта на рынке.
Все они кажутся правильными. Но проблема заключается в том, что все формулировки, будучи верными, отражают разные признаки. разные аспекты цели. Каждый из участников видит свой признак цели. Каждый по-своему понимает ту форму, в которой должна быть выражена цель. И каждый выделяет свой аспект цели. Это и вызывает сложности целеполагания в группе.
Цель многогранна и состоит из многих аспектов. Поэтому совместное формулирование цели в сотрудничестве требует особого внимания и адекватных технологий целеполагания. Необходима простая, понятная, наглядная и единая для всех технология постановки цели.
Наиболее эффективной и соответствующей данным требованиям является технология «Мишень Цели», разработанная консультантами компании «Coverdale».
Для того чтобы попасть в цель, нужно ее видеть так же четко, как стрелок видит мишень, в которую целится. Именно это и предлагает «Мишень Цели».
Технология целеполагания «Мишень Цели» позволяет сформулировать цель в соответствии с основными требованиями SMART. Она представляет собой метод, фиксирующий последовательность ответов на пять главных вопросов. Ответив на них. мы получаем конкретную, согласованную с другими целями, ограниченную во времени, направленную на результат, измеримую цель. При этом данная технология целеполагания позволяет сформулировать цель в виде наглядной визуальной структуры, которая и представляет собой мишень, куда мы нацеливаем свои действия. Структура «Мишени Цели» содержит пять компонент, каждая из которых раскрывает свой аспект цели. Эти компоненты дополняют друг друга, и только все вместе определяют цель. Цель представляет собой взаимосвязанную совокупность пяти аспектов, понятную только в их сочетании: компоненты нельзя отрывать друг от друга. Ни один из них не является целью. Только все вместе они фиксируют цель в ее полноте.
Пять вопросов «Мишени Цели» помогают нам четко зафиксировать все аспекты цели, а наглядная форма делает ее более понятной для всех. Кроме того, именно наглядность помогает нам дифференцировать цель, «расчленить» ее на отдельные составляющие:
смысл работы, решения стоящей задачи (смысл сотрудничества):
клиент, для которого делается работа, решается задача (осуществляется сотрудничество):
результат работы, решения задачи (результат сотрудничества):
критерии оценки результата работы, решения задачи (результата сотрудничества):
время окончания работы, решения задачи (время достижения результата сотрудничества).
а затем интегрировать их в одно целое.
Рис. 2.4. МИШЕНЬ ЦЕЛИ® - технология целеполагания
СМЫСЛ. Вопрос «ДЛЯ ЧЕГО?»
Четкий ответ на вопросы «Для чего нам нужно делать эту работу?». «Для чего нам нужен результат, который мы хотим получить?» или «Что даст нам достижение ожидаемого результата?» помогают определить смысл работы, сфокусировать наши действия на смысле достижения цели, помогают лучше понимать смысл нашей задачи в контексте более дальних и более высоких целей, в контексте стратегии. В ситуации сотрудничества мы ставим какую-то задачу и совместно решаем ее. По сути дела, ответ на этот вопрос фиксирует СМЫСЛ решаемой в сотрудничестве задачи, смысловой аспект цели — цель более высокого порядка, смысл решения стоящей задачи. Он привязывает нашу цель к другим целям, вписывает ее в общий контекст всей деятельности. Ответ на данный вопрос помогает точнее определить конечный результат работы.
Например, мы получили задание «оценить состояние окон в здании» и должны совместно его выполнить. Для эффективного сотрудничества при выполнении этого задания нам нужно согласовать цель наших действий. Одним из аспектов цели является понимание смысла предстоящей работы. Нам важно понимать его одинаково. Иначе наши действия будут неэффективными. Для уточнения смысла мы должны задать вопрос: «Для чего нам нужно оценить состояние окон в здании?» ; В зависимости от ответа на вопрос «ДЛЯ ЧЕГО?» — для унификации типа окон здания с эстетической точки зрения, или для оценки стоимости замены стекол, или для установки системы сигнализации — задание будет выполняться различным образом. Результатом этой работы в первом случае будет разработка эскиза окон, во втором количество стекол, требующих замены, и их общая стоимость, в третьем — требования к количеству и качеству элементов системы сигнализации.
Часто при постановке цели забывают ответить на этот вопрос. Тогда возникает опасность интерпретации результата. Если, например, в задании с окнами не задать вопрос «Для чего это нужно?», можно неверно интерпретировать его смысл как «Оценить, следует ли их мыть». И результат может оказаться совсем не тем. какой ожидает постановщик задачи.
Типичная ошибка руководителя при постановке задачи подчиненному заключается в том. что он говорит, что нужно сделать («результат»), но не сообщает о смысле работы («для чего» это нужно сделать). Не зная этого, подчиненный делает работу «вслепую», не соотнося результат со смыслом, не видя своей работы в общем контексте и не имея возможности искать новые пути достижения цели. И наоборот, понимая смысл работ, ее миссию и стратегическую цель, он может предложить новые креативные пути, получить иной результат. Не тот, который ему был дан в падании, а более качественный.
Вот пример того, как отсутствие ответа на вопрос «Для чего?» повлияло на выполнение задания подчиненным.
Руководитель крупного английского издательского холдинга получил от финансового директора отчет о том, что затраты на бумагу для внутренней корреспонденции достигают 30 000 фунтов стерлингов в год. (Дело происходило еще до появления электронной почты.) Исследование ситуации показало, что текст большинства служебных записок занимал меньше половины листа формата А4. Ужаснувшись данной цифре, для сокращения издержек в (нaраз он издал распоряжение, требовавшее рассылать все внутренние записки только в формате А5. Это распоряжение было доведено до всех руководителей подразделений. Через некоторое время финансовый директор зашел в кабинет одного из руководителей холдинга и увидел в приемной, как секретарь этого руководителя ножницами отрезала от служебной записки, напечатанной на листе формата А4. чистую нижнюю полотну листа и выбросила ее в мусорную корзину. На вопрос финансового директора о том, для чего это делается, секретарь ответила: «Я не знаю. Это распоряжение руководителя — чтобы размер всех исходящих бумаг был не больше половины листа А4».
Абсурд описанной ситуации очевиден. Его причины тоже.
Ответ на вопрос «Для чего?» задает место цели данной задачи в иерархии всех целей и задач и делает работу более осмысленной. Этот компонент цели интегрирует ее в систему целей.
Наличие и понимание цели более высокого порядка (смысла) и постановке конкретной цели мотивирует ее достижение. Вспомните известную историю о строителях Шартрского собора.
"Некий прохожий спросил одного из рабочих, носивших камни, о том, что он делает. Рабочий ответил: "Я Hoшy камни на третий этаж". Прохожий задал тот же вопрос другому рабочему. Тот сказал: " Я зарабатываю деньги на пропитание для своей семьи". На этот же вопрос третий рабочий гордо произнес: "Я строю Шартрский собор"».
Впрочем, довольно часто вовремя и правильно заданный вопрос «Для чего?» помогает избежать бессмысленной работы - либо переформулировать задачу, либо вовсе отказаться от ее решения как от ненужного.
Для того чтобы эффективно сотрудничать, участники взаимодействия должны одинаково понимать смысл совместных действий, который является одним из компонентов цели.
КЛИЕНТ. Вопрос «ДЛЯ КОГО?»
Вопросы «Для кого мы делаем эту работу?». «Кто заказывает работу?», «Кто будет использовать полученный продукт?», «Кому мы должны представить результат?» позволяют определить и зафиксировать еще один аспект цели — КЛИЕНТА, для которого выполняется работа. В качестве КЛИЕНТА могут выступать, с одной стороны. ЗАКАЗЧИК работы (тот, кто заказывает работу, решение задачи), с другой — ПОТРЕБИТЕЛЬ (конечный пользователь) ее результата. Для точной постановки цели нужно определить клиента — это поможет учесть его потребности, точнее сформулировать смысл работы и требования к ее результату. В конечном счете, чтобы не делать ненужной работы, можно вступить с ним в непосредственный контакт для уточнения всех деталей задания. Выделение двух типов клиента — заказчика и потребителя - достаточно важно. При формулировке цели следует учитывать, что заказчик не всегда является непосредственным потребителем продукта или результата работы. Иногда заказчик и потребитель — один и тот же человек или группа, а иногда это разные люди. Например, заказчик очков для себя является и потребителем конечного продукта, поскольку их будет носить сам. А заказчик телесериала для телевизионного канала не является его конечным потребителем. Потребители в данном случае — телезрители. Иногда заказчиками и потребителями могут выступать сами участники сотрудничества, реализующие свои интересы вместе.
В предыдущем примере с оценкой окон здания заказчиком может выступать владелец здания, а конечным пользователем может быть стекольщик, который хочет сделать расчет стоимости замены стекол. Забывая определить потребителя или заказчика при постановке цели, мы рискуем неправильно интерпретировать или упустить важные параметры результата (те, которые могли бы уточнить у них). Смысл работы, как составная часть цели, во многом определяется клиентом.
Но перечень тех. для кого важен ожидаемый результат, не ограничивается заказчиком и конечным потребителем. В эту группу входят и спонсоры задачи - те, кто инициировал ее решение, и сами исполнители. В широком смысле при ответе на вопрос «Для кого?» необходимо учитывать всех, кто в той или иной степени заинтересован в получении результата, всех, кого так или иначе затрагивает процесс получения результата - всех стейкхолдеров.
При постановке цели очень важно точно определить, кто является клиентом - заказчиком и конечным потребителем результата, полученного в конце работы над задачей или проблемой.
РЕЗУЛЬТАТ. Вопрос «ЧТО МЫ ХОТИМ ПОЛУЧИТЬ К СРОКУ?»
Этот вопрос проясняет, что именно мы должны получить к моменту окончания работы, для которой мы формулируем цель, и фиксирует такой аспект и компонент цели, как ожидаемый РЕЗУЛЬТАТ совместной работы, результат сотрудничества. Иные формулировки вопроса: «Как мы представляем себе конечный результат (продукт) работы?». «Как должен выглядеть конечный результат?». «Какой продукт (результат) должен быть нами получен в момент достижения цели?».
Определение вида (формы, образа...) желаемого конечного результата сотрудничества при формулировке цели дает нам ориентир, с которым мы согласуем все наши действия. Частая ошибка при постановке цели — ее формулировка в общем виде без точного описания того, как должен выглядеть конечный продукт или хотя бы образ продукта.
В упомянутом примере с оценкой окон здания результатом может быть в одном случае простое устное сообщение о форме окон, в другом случае — точный эскиз фасада здания с указанием размеров и количества окон, в третьем — описание системы сигнализации. Если при постановке цели этой работы не указать точно, какой результат должен быть получен, то, скорее всего, ее придется переделывать.
Участники сотрудничества должны одинаково понимать, что они хотят получить в конце совместной работы.
При определении цели важно четко описать ожидаемый результат работы. Однако при начальной формулировке цели образ результата иногда может быть более или менее обобщенным, не совсем ясным — он конкретизируется и наполняется содержанием по мере продвижения к цели. Более того, слишком детально зафиксированный ожидаемый результат снижает возможность нахождения нового и неожиданного решения. Поэтому в творческих задачах следует формулировать его достаточно «размыто».
КРИТЕРИИ. Вопрос «КАК МЫ ОЦЕНИМ РЕЗУЛЬТАТ?»
Другие варианты данного вопроса: «Каким критериям, показателям должен соответствовать полученный результат?», «Как можно измерить или оценить полученный результат?», «Как мы узнаем, что получен именно тот результат (продукт), который мы ожидали?» С помощью этих вопросов мы фиксируем такой аспект и компонент цели, как КРИТЕРИИ к результату, КРИТЕРИИ оценки результата. Этот компонент цели фиксирует ограничения к конечному продукту или результату, задает определенные рамки.
Определение критериев позволяет нам оценить и проверить, достигнута ли цель - то ли мы получили, что ожидали? Критерии позволяют оценить качество результата. В идеальном случае следует стремиться к тому, чтобы критерии оценки были измеримыми, позволяли объективно и точно измерить полученный результат. К сожалению, это не всегда возможно. Поэтому важно добиться хотя бы того, чтобы критерии допускали экспертную оценку.
Фиксируя в самой формулировке цели требования к конечному продукту, мы закладываем основу для последующего контроля и коррекции плана достижения цели. как. впрочем, и для коррекции самой цели в случае изменения условий или намерений. Следует отметить, что здесь фиксируются только необходимые критерии, но не сверх того, поскольку чрезмерные ограничения цели с помощью критериев снижают креативность и суживают поле поиска в новых и нетипичных задачах. Тем не менее хорошо и четко сформулированные критерии достижения цели, критерии оценки результата позволяют осуществить эффективный контроль. Контроль начинается уже при постановке цели, поскольку здесь определяется то, что будет контролироваться в процессе работы и после ее завершения. Кроме того, четко определенные критерии оценки результата мотивируют исполнителя на достижение цели и позволяют включить механизм самоконтроля и самокоррекции. Они снижают вероятность конфликта при оценке работы, поскольку фиксируют объективные и конкретные требования. которые может оценить и проконтролировать каждый.
При формулировании цели участники совместной деятельности должны четко определить критерии оценки желаемого результата.
Только на основе предварительно установленных критериев оценки результата после выполнения задания можно ответить на вопрос: «Достигли ли мы цели?» Задавая вопрос о критериях
достижения цели в самом начале решения задачи или выполнения задания, в самом начале сотрудничества, мы более точно формулируем цель. Однако сами критерии результата также должны соответствовать некоторым критериям. В частности, они должны допускать быструю количественную оценку результата.
Быстрая оценка означает возможность в максимально короткий срок после достижения цели проверки того, удовлетворяет ли результат сформулированным критериям. Чем больше времени проходит между достижением результата и проверкой его соответствия критериям. тем больше неконтролируемых факторов влияет на проверку.
Количественная оценка означает, что критерии должны допускать объективную и, по возможности, количественную проверку. Такие субъективные критерии, как «оригинальность» или «удовлетворенность клиентов», могут быть проверены, например, с помощью экспертной оценки или вопросников, в некоторой степени «объективирующих» их.
ВРЕМЯ. Вопрос «К КАКОМУ СРОКУ?»
Наконец, чтобы окончательно определить цель, необходимо зафиксировать ее временной аспект — определить ВРЕМЯ или срок достижения цели. Без четко установленного срока достижения цель остается только намерением.
Определив временной интервал, в котором должен быть получен результат, мы окончательно и четко фиксируем цель. Именно наличием точно определенного срока выполнения цель отличается от намерения и желания. Наличие срока позволяет мотивировать участников на достижение цели и контролировать ход работы. Наличие срока является важной составляющей ответственности участников сотрудничества друг перед другом.
После описания отдельных компонент стоит сделать несколько общих замечаний относительно применения «Мишени Цели» при совместном целеполагании в сотрудничестве.
Иногда цель путают с желанием или намерением. Желание — это общее представление о результате, когда отсутствует дифференцированное описание того, каким критериям он должен удовлетворять и в какие сроки реализовываться. Намерение включает более подробное описание критериев результата, но без определения времени его достижения.
Только ответив на все пять вопросов, мы фиксируем цель визуально, определив все пять ее компонент и рассматривая их как единое целое. Удаление одной из компонент «Мишени Цели» делает формулировку цели неполной.
В модели целеполагания «Мишень Цели» важен баланс и взаимосвязь всех ее составляющих. Слишком подробное определение критериев ожидаемого результата в самом начале работы может снизить креативность в поиске новых возможностей достижения цели. Чрезмерно конкретно определенные критерии могут потребовать больших ресурсов и оказаться необоснованными для смысла всей работы. Поэтому при фиксировании критериев следует проверять их на соответствие смыслу цели. Если мы изготавливаем топор (результат) для колки дров (смысл), то не стоит затачивать его лезвие так же остро, как бритву для бритья (критерии). Критерии не должны быть избыточными, они должны допускать свободу творчества в процессе достижения цели. Точно так же ожидаемый результат должен соответствовать смыслу цели. Вполне возможно, что для колки дров (смысл) проще будет изготовить не топор (результат), а колун (результат), имеющий уже другие критерии.
Иногда задается вопрос: с какого компонента «Мишени Цели" следует начинать формулировать цель и в какой последовательности отвечать на пять вопросов этой технологии целеполагания?
Проведенные нами исследования по применению данной модели в группах менеджеров различного уровня показали, что чаще всего выбирается именно такая последовательность ответа на вопросы, которая приведена выше. Чуть меньшее количество менеджеров предпочитают формулировать цель, начиная с фиксации результата. На третьем месте по популярности стоит вопрос «Для кого?". Надо, однако, отметить, что последовательность ответов на вопросы определяется конкретным смыслом задачи и имеющейся информацией. Иногда заранее известен ожидаемый результат или продукт, иногда это могут быть только некоторые ограничивающие критерии, где вид продукта необходимо определить. Общий принцип применения данной технологии целеполагания — начинать с фиксации уже известных ответов на вопросы, то есть с тех областей, где имеется наибольшая ясность и ограничения.
При постановке цели часто возникают споры о том, что такое цель, поскольку люди понимают ее по-разному. Одни склонны отвечать на вопрос «Для чего?» и понимать под целью смысл работы. Другие, не думая об этом, сосредотачиваются на результате. Третьи спорят о необходимости критериев... Именно это происходило при формулировании цели в приведенном выше примере с отделом маркетинга. Правы были все участники, но каждый рассматривал в качестве цели лишь один из ее аспектов.
Будучи знакомыми с «Мишенью Цели», мы можем без труда определить, какая формулировка цели сотрудников отдела маркетинга какому из аспектов «Мишени Цели» соответствует.
В частности, формулировки «увеличить объем продаж продукции компании» и «увеличить объем продаж нового продукта» относятся к смыслу работы и «заполняют» раздел СМЫСЛ.
Формулировка «разработать и реализовать программу продвижения на рынок нового продукта» относится к результату работы и, соответственно, к разделу РЕЗУЛЬТАТ.
Формулировка «удовлетворить потребность отдела продаж в информировании покупателей» также относится к СМЫСЛУ работы. С другой стороны, она фиксирует КЛИЕНТА, заинтересованного в результате работы - отдел продаж.
Формулировка «реализовать программу продвижения за шесть месяцев (до конца года)» заполняет раздел ВРЕМЯ.
Формулировки «увеличить объем продаж нового продукта на 50%» и «повысить известность продукта на рынке», если в последней зафиксировать количественно значение (например, на 70%), описывают КРИТЕРИИ цели.
К этим критериям, описывающим эффект реализации программы продвижения нового продукта на рынок (результат) следует добавить и критерии - требования к самой программе (каким критериям должна соответствовать программа). Например, это могут быть такие критерии, как «бюджет программы не должен превышать 1000000 рублей», «программа должна быть представлена в виде презентации в PowerPoint», «в программе должны быть указаны конкретные действия, сроки и ответственные» и т. д.
Если бы руководитель и участники совещания в отделе маркегинга были знакомы с технологией «Мишень Цели», они без труда смогли бы сформулировать цель во всей ее полноте и без долгих споров. Она могла бы выглядеть так. как представлено на рис. 2.5. При этом в нее можно было добавить новые элементы цели, не учтенные до того. Например, можно более четко определить заказчика работы и потребителя результата. При этом одним из заказчиков являются сами сотрудники отдела, поскольку они также заинтересованы в выполнении задания. (В конце концов, их ожидает премия за качественный результат, полученный в срок.) Следует отметить, что для каждой группы клиентов данная работа имеет свой смысл, что и отражено на рисунке. Кроме того, в «Мишени Цели" для каждой из этих групп могут (и должны) быть сформулированы свои специфические для них критерии, по которым определится их удовлетворенность результатом.
Использование технологии «Мишень Цели» позволяет не только четко сформулировать цель с ее пятью компонентами, объединяющими все аспекты, но и помогает всем участникам сотрудничества лучше понять цель и согласовать ее. Поскольку понимать и согласовывать цель гораздо легче, когда она представлена визуально в виде наглядной и дифференцированной структуры.
Рис. 2.5. МИШЕНЬ ЦЕЛИ для отдела маркетинга
ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ
Нет столь великой вещи, которую не превзошла бы величиною еще большая.
Нет вещи столь малой, в которую не вместилась бы еще меньшая.
Козьма Прутков
Вопрос «Для чего?" является ключевым при постановке цели, поскольку он наполняет смыслом наши действия, задает место нашей цели в иерархии целей более высокого порядка. В самом начале работы мы должны четко понимать, для чего мы ее выполняем. Иначе после завершения работы может оказаться, что она была ненужной или чрезмерной. К сожалению, эта ситуация встречается в жизни чаще, чем того хотелось бы. И лишь потому, что сама формулировка задания воспринимается как цель, смысл которой не проверяется вопросом «Для чего нужно делать эту работу?». При формулировке цели упускается существенный ее аспект — СМЫСЛ. Возможно, мы не горевали бы над напрасно потраченным временем, если бы вначале подумали о смысле своих действий.
Рис. 2.6. Иерархия целей
Вопрос «Для чего?» помогает не только определить смысл как компонент цели работы, но и построить иерархию целей. Вопрос «Для чего?» определяет цель более высокого порядка по отношению к цели каждого уровня, а вопрос «Как?» определяет цель более низкого уровня. Вопрос «Для чего?» наполняет цель смыслом, а вопрос «Как?» фиксирует средства ее достижения. С помощью этих вопросов можно построить дерево целей, что делает более наглядным и понятным весь процесс целеполагания и позволяет согласовать цели друг с другом.
Если рассматривать наш пример с отделом маркетинга, то перечень сформулированных сотрудниками целей выстраивается в определенную иерархию.
ТЕХНОЛОГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ «ЦЕЛЕВОЙ ЦИКЛ»®
Купи прежде картину, а после рамку!
Козьма Прутков
Сотрудничество в организации является не только и не столько «моральной» ценностью, сколько показателем внутренней эффективности организации, приводящей к целевой эффективности. Как уже говорилось, сотрудничество предполагает совместную деятельность участников, направленную на достижение общей цели. Однако при организации сотрудничества часто возникают проблемы согласования точек зрения, подходов, индивидуальных стилей и типов реакции людей, участвующих в совместной деятельности. Даже при изначальной заданности общей цели и ее принятии всеми участниками разногласия между ними, возникающие на пути ее достижения, могут превратить ситуацию, объективно предполагающую сотрудничество, в ситуацию соперничества и конфликта. На пути сотрудничества возникают препятствия, имеющие не внешние причины по отношению к задаче или участникам, а внутренние, являющиеся следствием различий между ними. Любые различия между участниками создают возможность для разногласий и могут стать непреодолимыми проблемами в реализации такой стратегии взаимодействия, как сотрудничество. Чем больше этих различий, тем вероятнее возникновение разногласий, трений и конфронтации в ситуации, когда «все хотели достичь цели» и «не было объективных причин для конфликта». Ситуация, знакомая многим. Трещины различий превращаются в пропасть разногласий.
Каждый человек, накапливая индивидуальный опыт работы и взаимодействия с другими в ходе сотрудничества, формирует свои индивидуальные способы, схемы, алгоритмы (часто неосознаваемые) решения проблем и организации взаимодействия. Как любые алгоритмы, их можно представить в виде последовательности действий, или технологии. Каждый из таких алгоритмов, становясь привычным, помогает его владельцу более или менее успешно справляться с ситуациями в своей содержательной области.
Проблема возникает тогда, когда появляется необходимость взаимодействия людей с различными ментальными схемами и алгоритмами. Причем она усугубляется именно тем, что сами эти алгоритмы чаще всего являются неосознаваемыми. Мы сами не осознаем тех привычных схем решения проблем, которыми пользуемся. А значит, не можем увидеть аналогичные схемы, используемые другими, сравнить их друг с другом и выбрать те, которые наиболее адекватны стоящей задаче.
В качестве примера можно привести небольшой эксперимент, проводимый в рамках тренинга формирования стратегической команды, разработанного в компании «Coverdale». Тренер ставит задачу: «Это задание для всей группы. Перенесите, пожалуйста, и поставьте пинборд в угол», — и просит участников записать первые реакции на это задание. Типичные ответы выглядят следующим образом:
— Зачем?
— Куда?
— Что такое пинборд?
— Что-что?
— Не буду этого делать.
— Встану и переставлю.
— А тяжелый ли он?
— В какой угол?
— Пусть перенесут другие.
—Мы с Николаем перенесем, а Ирина освободит проход.
— Кто понесет его вместе со мной?
— Для чего мы должны это делать?
— Что бы это означало?
—Одному не справиться, нужны помощники.
— Где его нужно поставить?
Если проанализировать ответы, то становится видно, что они фиксируют различные реакции, относящиеся к различным этапам выполнения поставленной задачи. Например, реакции «Что такое пинборд?» и «Что бы это значило?» говорят о том, что их «авторам» непонятно само задание, и они хотят его прояснить. Эти реакции направлены на уточнение задания. Реакции «Для чего?» и «Зачем?» выражают вопросы, относящиеся к пониманию цели и смысла задания. Эти участники не готовы что-либо делать, пока они не прояснят для себя цель. Поэтому их реакция — это вопрос, направленный на понимание смысла задания и формулировку цели.
Вопросы «А тяжелый ли он?», «Где его нужно поставить?», «Куда?» — это вопросы, направленные на получение информации, недостающей для выполнения задачи. При этом у их «авторов» не возникает вопросов о смысле и цели задания. Им лишь не хватает информации для ее выполнения. Ответ «Одному не справиться, нужны помощники» также относится к поиску необходимой информации, только это не вопрос для получения информации от других, а предложение другим информации для решения задачи.
Ответы «Не буду этого делать». «Пусть перенесут другие» скорее относятся к принятию решения о том, что должно быть сделано. По сути, это принятие решения о том, что нужно делать (или не делать) для достижения цели.
«Кто вынесет вместе со мной?», «Мы с Николаем вынесем, а Ирина освободит проход» — это реакции, направленные на планирование выполнения задания. Для этих участников понятны цели. Исходя из своего понимания смысла и цели задания, они считают, что обладают всей необходимой информацией для его выполнения. Они также уже приняли решение о том, что должно быть сделано. Все эти процессы произошли в их голове мгновенно, а результат этой мыслительной работы проявляется во внешней реакции, относящейся лишь к стадии планирования выполнения принятого ими решения.
Реакция «Встану и переставлю» означает, что участник не задается вопросом о цели и задание ему понятно. По крайней мере, он думает, что понял задачу и понял ее правильно. (Хотя, как мы знаем, «в действительности все не так, как на самом деле».) Он не нуждается в дополнительной информации и планировании. Он уже принял решение. Его реакция есть не что иное, как выполнение принятого решения.
Из этого небольшого эксперимента видно, что различные участники группового взаимодействия реагируют на одну и ту же задачу по-разному. Причем эти различия обнаруживаются не только в разнообразии идей по поводу решения задачи (в плоскости содержания задачи), но и в том, на каком этапе выполнения задания находятся разные участники (в плоскости процесса решения задачи). Говорить о том, кто из них прав, не имеет смысла. Все выделенные классы реакций представляют собой различные стадии процесса решения. Все они необходимы для реализации решения и получения результата. Речь идет лишь о том. в какой последовательности нужно организовать этот процесс.
В психологии давно известен факт селективности восприятия. Этот факт говорит о том. что в одном и том же событии люди выделяют разные аспекты, значимые для них. Поэтому одно и то же событие они могут воспринимать по-разному, будучи абсолютно уверенными, что это «объективное» и единственно верное восприятие, искренне удивляясь или, что еще хуже, негодуя, что кто-то увидел событие иначе.
Аналогичное явление наблюдается в ходе совместной работы людей, когда перед ними стоит одна общая задача, и сотрудничество представляет собой единственный способ справиться с заданием. Однако вследствие различий в восприятии и индивидуальных стратегиях решения проблем одни участники фиксируют свое внимание на понимании цели, другие - на выполнении, третьи - на планировании и т. д.
Что происходит, когда группа начинает обсуждать задание и пытаться выполнить его? Одни участники хотят разобраться в смысле задачи. Другие требуют скорее приступить к «очевидным» действиям: «Что там толочь воду в ступе! Все понятно. Нужно быстрее действовать». Третьи не могут принять решение, поскольку они видят несколько возможностей, но для выбора им не хватает информации. Возникает хаос и часто дело доходит до конфликта. Сотрудничество не удается.
Почему? Потому что каждый пытается действовать на основе своего видения ситуации. У каждого есть свои предпочтения. Одни склонны вначале подумать и собрать нужную информацию, лишь потом принять решение и что-то сделать. Другие склонны действовать, долго не раздумывая.
Эти различия представляют собой глубинные установки и предпочтения в схемах действий. Они управляют поведением и направлены на удовлетворение определенных потребностей по структурированию ситуации. Когда участник сотрудничества структурирует ситуацию, он тем самым преобразует ее. Каждый не только видит ситуацию по-своему, но и находится «в своей ситуации», поскольку «не видит» другой. На согласование разных видений требуется время и специальные усилия по организации этого процесса. Организовать его может помочь некоторый алгоритм или технология совместной деятельности.
Представленные виды реакций участников совместной работы отражают собой различные стадии процесса решения проблемы, имеющего свою логическую последовательность этапов. Каждый участник имеет свои предпочтения и свои сильные стороны в этом процессе. Проблемы во взаимодействии возникают тогда, когда участники находятся на разных этапах процесса и пытаются действовать совместно, не структурируя и не организуя свою деятельность в логическую последовательность.
Сотрудничество становится более продуктивным благодаря различиям, но само оно заключается в последовательном согласовании и интеграции этих различий. Сотрудничество — это совместная работа благодаря и вопреки различиям. Однако для того, чтобы оно было эффективным, эту работу необходимо скоординировать.
Анализ совместной деятельности людей в сотнях рабочих групп показал, что эта деятельность эффективна только тогда, когда она организована. Организованность — это противоположность хаосу и спонтанности. Она обеспечивается за счет структурирования совместной деятельности на основе схемы, представляющей собой логическую последовательность действий по решению стоящей задачи. В этой логической последовательности каждый этап подготавливается предыдущим, основывается на нем и, в свою очередь, создает фундамент для последующего этапа.
В качестве содержательной технологии сотрудничества — технологии достижения цели - может быть успешно использован «Целевой Цикл» (ЦЦ), разработанный консалтинговой компанией «Coverdale» на основе анализа успешного сотрудничества тысяч рабочих групп на протяжении нескольких десятилетий. ЦЦ представляет собой семь последовательных этапов действий, направленных на решение проблемы или некоторой задачи. При этом решение проблемы понимается достаточно широко, включая не только нахождение решения, но и его реализацию (то есть практическое решение, доведенное до результата).