Понятие и сущность стратегического менеджмента

Понятие и сущность стратегии

Стратегия состоит из множества конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией.

В общем случае под стратегией понимают план управления фирмой, направленный на ведение бизнеса, укрепление конкурентных способностей организации, удовлетворение потребностей, а также достижение целей организации.

В экономической литературе предлагаются следующие варианты определения понятия стратегии:

• стратегия - это план;

• стратегия - это прикрытие, то есть правила защиты от конкурентных сил;

• стратегия - это определенная позиция организации во внешней среде;

• стратегия - это перспектива, которая планирует статус для достижения целей;

• стратегия - это порядок, набор правил для принятия решений.

Существует множество определений стратегии:

1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

2. Стратегия – это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее, в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой. Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии.

Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия должна быть направлена на события, происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия, прежде всего, должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

Содержание процесса стратегического менеджмента включает разработку стратегии и осуществление стратегии.

Разработка стратегии включает: оценку внешних факторов, оценку организационных факторов, определение текущей миссии стратегических целей, проведение конкурсного анализа сильных и слабых сторон, возможностей, методов преодоления сопротивления, развитие специальных стратегий (корпоративной, бизнес, функциональной.

Осуществление стратегий направлено на выполнение стратегических планов и поддержку стратегического контроля

Проектирование процесса стратегического менеджмента начинается с определения миссии организации, которая заключается в разработке широкого спектра условий для достижения целей и реализации стратегии

Миссия - направлена на удовлетворение потребностей потребителей в различных видах конкурентоспособной продукции, за счет совершенствования технологии, форм и методов хозяйствования и на этой основе удовлетворения материальных х и духовных потребностей работников предприятий.

Основными целями предприятия являются:

• высокая конкурентоспособность продукции и эффективность производства;

• рациональное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов, производство экологически чистой продукции, создание дополнительных рабочих мест и надлежащего мотивационного механизма для высокопроизводительного труда;

• улучшение условий труда.

Основные задачи:

• повышения конкурентоспособности продукции, определение эффективных каналов реализации, повышение производительности труда;

• углубление переработки и реализации готовых для потребления продуктов; введения энергосберегающих и экологических технологий, ликвидация убыточных производств.

Программы:

• внедрения инновационных технологий;

• обновление материально-технического обеспечения, совершенствование форм и методов хозяйствования и управления;

• занятости местного населения;

• осуществление природоохранных них западе.

Миссия предприятия обеспечивает единство направлений деятельности управленческого персонала, консолидирует интересы трудящихся, повышает уровень обязательств предприятия.

В стратегических целях конкретизируется миссия предприятия, которые разрабатываются на основе специальных исследований технологического развития и изучения рыночной конъюнктуры. Принятию стратегии предшествует детальный анализ внешней среды, на основании которого определяется возможный эффект, финансовый риск и цель предприятия Следующим шагом является оценка альтернативных вариантов достижения сформулированных целей и задач, выбор наилучшего из них для дальнейшей реализации.

Выделяют три уровня стратегии - корпоративная, деловая и функциональная.

Корпоративная стратегия определяет, какими деловыми предложениями будет заниматься организация, насколько эти предложения отвечают задачам укрепления ее конкурентных позиций на рынке. Менеджеры корпоративного уровня определяют конкурентных преимущества предприятия на основе многопланового подхода к управлению и разработки долгосрочных планов.

Бизнесовая стратегия концентрирует внимание на лучших способах достижения успеха при реализации деловых предложений. Она нацелена на определение типа преимуществ на рынке, предусматривает меры в ответ на изменение внешних условий и рыночной вой ситуации.

Функциональная стратегия направлена на осуществление плана действий по управлению отдельными функциональными подразделениями внутри предприятия и должна поддерживать стратегию делового уровня Эта стратегия направлена на отдельные виды деятельности: производство, маркетинг, финансирование, управление трудовыми ресурсами, бухгалтерский учет, исследования и развитие, регулирование процессов производства Менеджеры этого уровня имеют главное задание - воплотить в жизнь стратегическую политику и выполнение стратегических планов предприятий.

Практика зарубежного менеджмента выделяет три типа стратегического менеджмента: предпринимательский, адаптивный и планирующий

Предпринимательский - характеризуется дальновидностью руководителя, который активно ищет новые возможности, идет на различные изменения и принятия обоснованных решений. Этот тип менеджмента является самым распространенным в предприятиях, которые недавно созданы, или которые находятся в трудном финансовом положении и имеют сильных менеджеров.

Адаптивный - основывается на осуществлении осторожных мер реагирования на проблемы и определения возможностей их постепенного решения Этот тип менеджмента используется руководителями предприятий с постоянной экономикой В Он эффективен при стабильных внешних условиях Руководители низшего уровня имеют определенную свободу в осуществлении стратегии.

Планирующий - предусматривает систематический сравнительный анализ, разработку стратегий и обоснование решений. Этот тип менеджмента свойственен преимущественно крупным предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, чтобы осуществлять детальный сравнительный анализ К разработке этой стратегии привлекают специалистов по планированию.

Стратегический менеджмент - будет эффективным и результативным, если тип соответствует конкретной ситуации и следующим условиям: умение смоделировать ситуацию, выявить причины необходимости изменений; разрабатывать стратегию изменений, способность к стратегическому управлению и воплощать стратегию в жизнь Важной задачей является поиск методов, позволяющих эффективно осуществлять стратегическое управления.

Стратегическое управление предполагает разработку и обоснование мер и планов достижения определенных целей, в которых учтен технический, финансовый и трудовой потенциал предприятия, а так от его производственно - сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций предприятия используют качественные и количественные показатели. Качественные показатели на практике называют ориентирами, а количественные - ориентирами.

Ориентир - это отдаленная цель, которую предприятие хочет достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это конкретный уровень принятия решений, который требует разработки соответствующих стратегических задач Стратегия, разработанная для достижения одних целей, может быть не пригодна для достижения других целей

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость Стратегия разрабатывается на высшем уровне управления предприятием и поэтому становится цельной и ориентиром для всех подразделении предприятий.

Стратегическое управление предусматривает: ключевых позиций на перспективу в зависимости от поставленных целей, выделение ресурсов предприятия под стратегические цели, создание центров руководства каждой стратегической целью, оценку и стимулирования производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целое.

Стратегическое управление включает: определение миссии, формирование стратегических целей и задач, сравнительный анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия и его конкурентоспособность, оценку существующих и перспективных направлений предпринимательской деятельности, изучение внешней среды, определение перспективных направлений бизнеса, разработку стратегических планов и конкретных задач.

Стратегическое управление является процессом, который включает в три этапа. Сначала в рамках стратегического планирования определяется долговременные перспективы развития предприятия и его главных подразделений. На этапе реализации планов разрабатываются меры по осуществлению стратегии предприятия. На третьем этапе с помощью контроля определяются основные проблемы предприятия. Этапы стратегического управления частично совпадают во времени и оказывают взаимное влияние.

Для реализации стратегий в зависимости от конкретных условий используются следующие модели:

• внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

• управления в условиях динамичного и разнообразного рынка;

• модель внезапно возникающих угроз и возможностей во внешней среде.

Особое значение приобретает модель стратегии предприятия в условиях растущей конкуренции, которая предусматривает обоснованный анализ его конкурентоспособности, оценку внешних и внутренних факторов. Эта оценка осуществляется с помощью SWOT - анализа, составляющими которого являются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы, препятствующие движению в направлении достижения целей и целей его развитию.

Сильные стороны предприятия характеризуют его потенциал к повышению конкурентоспособности. Составляющими сильных сторон может быть высокая компетентность персонала, устойчивое финансовое положение, имидж это среда потребителей продукции, признание на рынке, ниже, чем у конкурентов себестоимость продукции и др.

Слабые стороны предприятия - это внутренние характеристики, которые лишают его преимуществ над конкурентами. К ним относятся: ограниченные мощности, низкая доходность и качество узкая специализация, малая доля продукции на рынке, слабая команда управленцев.

При анализе возможностей и угроз учитываются элементы общего положения предприятия на рынке, которые влияют на способность предприятия достичь своих стратегических целей: технологические и экологические факторы, а также конкуренты, потребители и поставщики, налоговые службы.

Оценку конкурентных позиций предприятия можно осуществлять с помощью модели пяти конкурирующих сил импортеры, стратегических рыночных зон Бостонской консультативной группы, баланса жизненных циклов, метод экстраполяции и контрольных цифр последние годы получают распространение новые методы и приемы управления ранжирование стратегических задач, управление слабыми сторонами, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Невозможность оперативного решения задач, поступающих из внешней среды вынудила пойти на ранжирование этих задач.

Появилась необходимость наблюдения и диагностики за происходящим. Результаты передаются руководству, которое делит все задачи на 4 группы:

1)задачи немедленного реагирования (срочные и важные);

2) важные, но не очень срочные, решение после 1х;

3) задачи важные, но не срочные – постоянный контроль;

4) нет ни проблемы, ни задачи (ложная тревога).

Управление по слабыми сигналами - связано с ранними признаками возможных событий, которые со временем ссылаются и события требуют от менеджеров принимать соответствующие решения При высоких темпах сменяемости ситуаций можно потерять много времени и предприятие лишится конкурентного преимущества. Поэтому оправдана подготовка управленческого решения по неполной информации, которое может иметь предварительный характер.

Управление в условиях стратегических неожиданностей требует срочной разработки и осуществления мер для устранения перебоев в работе, угроз и расходов, а также восстановление нормальной деятельности производства. Для повышения оперативности в случае своевременного устранения чрезвычайных неожиданностей, рекомендуется предварительно разрабатывать на предприятии комплекс мероприятий, включающий проведение специальных учебных тренинговых занятий

Для продолжения успешной деятельности организация должна иметь четко определенные цели, которые можно осуществить с помощью стратегического управления.

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов, направленных на выполнение задач поставленных перед организацией на перспективу.

Под стратегическим управлением понимают такое управление организацией, которое опирается на ее потенциал, ориентирует на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в ответ на вызовы со стороны окружения, а также позволяет достичь конкурентных преимуществ и долгосрочных целей организации.

Стратегическое управление предполагает разработку долгосрочных целей и политики, установок и ориентиров, принципиально новых направлений деятельности, затрагивает широкий круг важных организационных решений по проблемам ориентированных на будущее, связанных с неконтролируемыми внешними факторами. Суть теории стратегического менеджмента заключается в использовании концепции "От будущего к современному, а не от прошлого к будущему".

Предметом стратегического управления являются следующие проблемы:

1. Непосредственно связанные с основными целями организации Стратегический характер носят решение о создании новых и ликвидации старых производств, освоения новой продукции, технологии, рынков Решение по экономии материальных, энергетических и трудовых ресурсов не относятся к стратегическим.

2. Связана с некоторыми элементами организации, которые необходимы для достижения поставленной цели. К стратегическим целям относятся планирование разработки и выпуск новой продукции, приобретение нового технологичного нового оборудования, приглашение новых специалистов.

3. Связан с неконтролируемыми внешними факторами. При выборе стратегии важно определить, какие экономические, политические, социальные и другие факторы влияют на будущее организации, требующей постоянного мониторинга внешней среды.

Формирование стратегии осуществляется следующим образом.

Сначала определяют стратегическую цель; оценивают рыночные возможности и ресурсы организации; разрабатывают общую концепцию стратегии, а в ее рамках варианты для обсуждения. Затем разработаны варианты дорабатывают, анализируют и оценивают. Лучший из них принимают в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ.

На выбор стратегии оказывают влияние различные факторы:

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация (уровень конкуренции со стороны организаций, производящих аналогичную продукцию).

• Состояние внешнего окружения (стабильность или изменчивость внешней среды, предсказуемость изменений).

• Характер целей, которые ставит перед собой организация (ценности, при принятии решений менеджерами).

• Уровень риска как фактора деятельности организации (допустимый уровень риска).

• Внутренняя структура организации (сильные и слабые стороны организации, которые позволяют успешно конкурировать на рынке).

• Опыт реализации прошлых стратегий (позволяет избежать прошлых ошибок, но ограничивает выбор).

• Фактор времени (способствует успеху или неудаче при внедрении новой технологии, поставке на рынок продукции и др.).

• Многофакторность выбора стратегии требует разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых выбирается лучшая

Стратегические альтернативы - это набор различных стратегий, которые позволяют достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограниченных ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Выделяют два основных направления развития стратегического менеджмента: регулярное стратегическое управление и стратегическое управление в реальном масштабе времени

Регулярное стратегическое управление представляет собой логическое развитие стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии, реализации стратегии

Стратегическое управление в реальном масштабе времени связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач Оно возникает и развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проходят очень быстро и непредсказуемы, что требует адекватной реакции и организации, но просто нет времени на пересмотр своей стратегии. Эта система стратегического управления предусматривает следующие методы решения проблемы: принудительный, адаптивный, кризисное управление, управления опоры (очищение от помех).

Принудительный метод используется в условиях острого дефицита времени, когда требуется быстрая реакция и предусматривает применение силы для преодоления сопротивления. Этот метод слишком дорогой и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Трудности в использовании этого метода следующие:

• отсутствие до начала перемен достаточной информационной базы;

• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления изменениям;

• неспособность устранить первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены в результате замедления темпов изменений;

• саботаж изменениям;

• непонимание необходимости повышения компетентности и создания нового управленческого потенциал.

Адаптивные изменения - это постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного времени влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих.

Процесс возникает как реакция на постоянное воздействие снаружи или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации. Медленная адаптация в целом осуществляется методом проб и ошибок. Но даже при медленных изменениях возникают организационные конфликты, которые можно решать путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Адаптивные перемены должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Для этого необходимы изменения в настроениях и мышлении работающих в расстановке сил, затем необходимы организационные изменения, повышение компетентности управленческого персонала.

Кризисное управление применяют в тех случаях, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации и находится в жестоком положении.

Первоочередная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением переменам, а быстрые и эффективные меры по предупреждению паники

Управление сопротивления. Этот метод может быть осуществлен в сроки, определяемые развитием событий во внешней среде с наращиванием срочности перемен. Этот метод приближается к принудительному с уменьшением - до адаптивного.

Преимущества метода: ускоряет соответствующие меры организации до начала перемен во внешней среде и одновременно учитывает распределение внутри власти Недостаток метода состоит в том, что он является сложным и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность.

Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования.

Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы.

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента.

Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

Теоретические основы стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

− В каком положении предприятие находится в настоящее время?

− В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

− Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал.

Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:

1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.

2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

1. Анализ внешней и внутренней среды фирмы;

2. Определение миссии фирмы и ее целей;

3. Разделение общей цели на подцели;

4. Определение средств достижение этих целей;

5. Выбор стратегии;

6. Реализацию стратегии, направленной на достижение целей;

7. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Потребность в стратегическом управлении особенно остро в нашей стране возникла в последние годы, когда надо было уйти от простого реагирования к глубокому осмыслению планирования деятельности организацией в условиях нарастающей конкуренции.

Практика показала, что предприятия, которые применяют методологию стратегического планирования и управления, добиваются выше средней прибыли своих конкурентов. Такой способ целевого использования всех имеющихся ресурсов организации дает возможность им устойчивого функционирования в рынке.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии.

Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием компаний. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации.

Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала компаний и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности компаний, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия.

Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В подобных условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации.

Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям. Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?» В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Итак, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения.

Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность компаний. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента. Парадигма [лат. paiadeigma – пример, образец] - 1) лингв. система форм одного и того же слова, в частности, представленная в виде таблицы (склонения имени, спряжения глагола); 2) пример из истории, взятый для доказательства, сравнения.

Парадигма управления - концепции управления, разработанная в результате сравнения, анализа и выбора лучших подходов из существовавших ранее.

Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако в настоящее время понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально.

Эффективность стратегического менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем.

В системе методологии стратегического менеджмента, в процессе разработки прогнозов, стратегических программ и планов все большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработки прогнозов, проектов стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту следующих научных подходов:

- системный подход;

- маркетинговый подход;

- функциональный подход;

- воспроизводственный подход;

- нормативный подход;

- комплексный подход;

- интеграционный подход;

- динамический подход;

- процессный подход;

- количественный подход;

- административный подход;

- поведенческий подход;

- ситуационный подход.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей.

К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с позиции роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. Доминанта [лат. doininans – господствующий] - главенствующая идея, основной признак или важнейшая составная часть чего-либо.

4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. На основании выше сказанного, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Интересно отметить, что для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях. Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым.

Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем. Расширяется институционная перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам – с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом.

Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами компаний, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп компаний, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации. Институционная – связанная с общественными институтами, имеющая отношение к ним. В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные – культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования компаний обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель – государственный деятель.

Стоит отметить, что он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы. Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления.

Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя – архитектора системы.

Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы.

Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии. В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений.