1.2.5. Организационные изменения как фактор устойчивости организации

В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываются друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний.

Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют эволюцию системы. Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать это время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что напоминало бы об их истоках, т.е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена можно объяснить тем, что рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности — производства товаров и предоставления услуг, — а не для эволюции. Чтобы развиваться „в ногу с рынком" им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто "добавить", их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия ─ в ситуации, в человеке, в рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды.

В зависимости от вида и особенностей кризиса изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или радикально. Соответственно можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Организационное развитие ─ систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т.д. Концепция организационного развития появилась в середине 1960-х гг. По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, в результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагностирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличается от прочих.

Следует отметить, что метод организационного развития находит существенное применение в современной организационной практике.

Успешные компании независимо от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т.е. на то, что называют разрушительными инновациями.

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителем. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают и предлагают лидирующие компании, которые никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва ли способны пережить их появление на рынке.

Дело в том, что компании — лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за они выводят на рынок более совершенные продукты с целью еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого посредством потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение больших прибылей от продажи совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации появляются настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системой ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, поскольку маленькие компании лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам возможность действовать интуитивно, а не­хватка ресурсов делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Обобщая сказанное, можно отметить, что организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития она придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления. Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда организация сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, т.е. осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Принципиально важным вопросом является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому она должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств.

Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» — это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя — не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.