7.4. Роль керівників у проектах розвитку

Яку роль відіграють вищі й старші керівники у проектах розвитку? Які організаційні форми відповідають цій ролі? Як координаційна група може вплинути на успішність виконання проекту?

Координаційна група

Координаційна група складається зі старших керівників, призначених власником або вищим керівництвом організації, які сприяють успішному початку і виконанню проекту. Не кожний проект потребує створення такої групи, для деяких достатньо мати одного зі старших керівників.

Коли потрібна координаційна група

Така група може створюватися за наявності однієї або кількох умов:

• проект може суттєво вплинути на функціонування та економічне становище організації;

• проект потребує великої частини ресурсів організації на подальший період;

• проект незвичайний для організації і потребує змін первинних методів роботи в підрозділах;

• з проектом пов'язаний великий ризик комерційного, екологічного або соціального характеру.

Створення координаційної групи

У групу відбирають старшого керівника за такими критеріями:

• має досвід у даній галузі;

• розпоряджається ресурсами;

• представляє зацікавлені сторони;

• повинен здійснювати проект. До координаційної групи входять:

• старший керівник у ролі спонсора;

• керівники функціональних підрозділів і пов'язаних між собою організацій, що забезпечують проект ресурсами або виконують частину роботи;

• спеціалісти з досвідом у специфічній галузі проекту;

• співробітники, відповідальні за забезпечення фондів;

• керівники проекту або відповідної його фази.

До групи можуть належати представники уряду, груп, що представляють спеціальні інтереси, профспілки.

Планування

Результати роботи, наприклад інформаційне планування, здійснюване координаційною групою, залежать від масштабу та складності проекту, стилю управління організації.

Попереднє планування проводять за такими напрямками:

Визначення першочергових цілей власника

У першу чергу необхідно домогтися ясності з основних питань. Яке бачення проекту? Яка його мета? Що буде створюватися? Яка очікувана користь? Критерій успіху. Часові обмеження.

Загальні комерційні цілі. Що повинно бути зроблене і в який період часу? Ці питання мають бути сформульовані у вигляді чітких завдань.

У цій частині роботи неприйнятний формалізм - тільки творчий підхід, результатом якого має стати як викладення цілей проекту, так і глибоке проникнення в його суть, розуміння того, що саме потрібно робити й чому. У результаті цієї роботи слід визначити:

• інформацію щодо розвитку та проекту першочергових завдань;

• ієрархію цілей і завдань;

• можливі конфлікти (з огляду на цілі проекту);

• узгоджену точку зору на обов'язки керівників підрозділів та інших відповідальних осіб, зайнятих у проекті;

• критерії успіху та явні пріоритети.

Визначення основних вузьких місць і комерційного ризику

Цей етап передбачає здійснення:

• аналізу намірів, цілей;

• оцінку ризику, стратегії управління ризиком;

• аналізу вузьких місць і проблемних ділянок;

• аналізу стратегії рішення.

Розробка стратегії фондування

Є багато методів фондування проектів. У великих організаціях цими питаннями займаються фінансові відділи, які вимагають складення плану витрат коштів щодо кожного з проектів. У цьому випадку часові графіки проекту і навіть його завершення залежать від пріоритетності проекту з огляду на його фінансування й грошове забезпечення.

Для великих проектів з державним або змішаним (державним та приватним типами) фінансування та складним переплетінням застав, боргів і гарантій розробка й дотримання стратегії фондування є обов'язковим фактором своєчасної та успішної реалізації проекту. У цьому випадку фаза фондування проекту триває місяці, навіть роки, вимагаючи від керівника проекту особливого таланту.

Дослідження життєздатності проектів такого типу коштує досить дорого, воно потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Тут часто виникає проблема: фонди не можуть бути отримані без проведення аналізу реальності проекту, який, у свою чергу, не може бути проведений без попереднього фондування. За таких умов фонди для аналізу реальності проекту можуть бути отримані під громадські або приватні гарантії.

Розробка організації проекту

Цей етап пов'язаний з визначенням та організацією трудових ресурсів, необхідних для здійснення проекту. Його результати можуть включати:

• загальну стратегію здійснення проекту;

• загальну організаційну та інформаційну структури;

• розподіл прав і обов'язків;

• вибір стилю управління й типу контролю проекту;

• укладення положення про керівництво проекту;

• вибір керівника проекту;

• формування політики та процедури укладання договорів.

Адміністрація, процедури контролю, політика

На етапі попереднього планування слід визначитись у таких питаннях:

• процедури контролю й звітності про хід проекту;

• процедури документування й контролю зв'язку;

• політика зовнішніх зв'язків, спілкування з громадськістю;

• політика й процедури укладання договорів та забезпечення проекту;

• кадрові та фінансово-адміністративні процедури (з необхідною для адміністратора проекту точністю);

• процедури виявлення та розв'язання конфліктів.

У багатьох організаціях ці процедури чітко документовані, тож варто лише врахувати внутрішню політику.

Завдання координаційної групи

Вибір керівника проекту. Координаційна група обирає керівника проекту, розробляє положення про нього і визначає його права та обов'язки. Великі складні проекти звичайно потребують різних стилів управління та кваліфікації керівників. Тому відповідно до цього визначають критерії, за якими має бути обраний керівник проекту.

Забезпечення правами і ресурсами. Керівники функціональних відділів або ресурсних організацій об'єднані у координаційну групу, яка має право розпоряджатися ресурсами, що їх потребує

проект. Вона забезпечує керівникові проекту доступ до необхідних йому ресурсів (як людських, так і матеріальних).

Підтримка процесу виконання проекту. Після призначення керівника проекту координаційна група підтримує й оцінює процес виконання проекту (це визначено пунктом про керівника проекту).

Робота із зовнішнім середовищем проекту, факторами ризику. Визначивши слабкі місця проекту і комерційний ризик, координаційна група має визначити такі фактори зовнішнього середовища, як дії конкурентів, тенденція ринку, соціальні, економічні, політичні зміни, що впливають на успішне здійснення проекту.

Розв'язання значних конфліктів і криз. Існують проблеми, розв'язання яких виходять за межі можливостей керівника проекту. Це боротьба (усередині фірми) за ресурси, розробка технічних проблем, що впливають на вартість або реалізованість проекту, дії конкурентів і постачальників, економічні й політичні зміни, недостатня взаємодія усередині організації. Розв'язання таких проблем може потягнути за собою зміни обсягів, вартості, термінів робіт або навіть вжиття надзвичайних заходів, передбачених при плануванні проекту. Координаційна група має взяти на себе відповідальність за вихід із ситуацій, що загрожують проекту.

Отже, сформулюємо положення, що витікають із вищенаведеного:

1. Координаційна група визначає стратегію діяльності та контроль. Зернятко непередбачливості може виявитися гіршим за тонну завбачливості. Тому ретельне планування, виконане вчасно відповідними спеціалістами і належним чином, - шлях до зменшення ризику серйозних помилок стратегії. Координаційна група може ефективно допомогти старшим керівникам у виробленні стратегії та контролю проектів розвитку.

2. Колективна робота - необхідна умова. Колективна робота передбачає об'єднання людей для виконання спільних завдань і координацію їхніх зусиль. Це суть управління проектом.

Організація колективної роботи - це значно більше, ніж створення хорошого плану, одержання потрібних ресурсів і забезпечення інформацією. Це більше, ніж адміністративний досвід і кваліфікація співробітників. Тому основним співробітникам необхідно створити атмосферу узгодженості, розуміння того, що повинно

робитися, чому, коли й ким. Спільність у розумінні ролі, значущості та пріоритетів робіт і завдань зумовить координацію зусиль, спрямовує їх у необхідне русло - це й буде ознакою ефективної колективної роботи.

3. Колективна робота потребує відкритого та зацікавленого планування. Спосіб, у який здійснюється планування, важливий так само, як і план. Стратегічні рішення можуть бути недовговічними у зв'язку зі змінами ситуацій. Проте розуміння цілей, ролі, намірів може бути збережене, якщо вони сприяють створенню порозуміння, довіри й кооперації.

4. Стиль керівництва - ключ до ефективності. Творча участь координаційної групи в попередньому плануванні дозволяє керувати процесом створення порозуміння, однакових визначень, цінностей, взаємної довіри. Це є основою для ефективної спільної роботи. Відповідний стиль керівництва починається зі створення координаційної групи і може продовжуватися надалі у роботі над здійсненням проекту.

5. Управлінська підготовка дає кращі результати. Ключами до хорошого управління є належне керівництво, хороший творчий колектив. Координаційну група, створює організаційний клімат і стиль керівництва, сприятливі для успішного функціонування колективу; ініціює процеси налагодження зв'язків, планування тощо. Загальний успіх проекту значною мірою залежить від належного виконання старшими керівниками проекту своїх функцій в координаційній групі.

Висновки

1. Урахування людського аспекта в проект-менеджменті - найважливіший фактор успішного виконання проекту, оскільки людина є головною фігурою, без якої проект залишається на папері.

2. Ефективність діяльності проект-менеджера і його команди багато в чому залежить від взаємодії і взаємовідносин людей: усередині команди, у фірмі та навколишньому середовищі.

3. Управління зацікавленими сторонами - це можливість регулювання і контроль взаємодії між зацікавленими сторонами з метою виконання проекту.

4. Взаємодії мають бути ретельно сплановані, для чого необхідно добре знати їхній потенціал, а також цінності й прогнози стосовно проекту.

5. Проект-менеджер для реалізації проекту згуртовує тимчасовий колектив - проектну команду, організаційна структура якої залежить від типу й виду проекту, обсягів робіт, участі спеціалізованих фірм з проект-менеджменту, вимог і можливостей замовника, умов навколишнього середовища, традицій та інших факторів.

6. Проектна команда - це група людей-однодумців, об'єднана спільною метою - здійснити проект.

7. Колективна робота означає об'єднання людей для спільної роботи, скоординованої згідно зі спільною метою. Це суть управління проектом.

Контрольні питання

1. Як ви розумієте роль людського фактора в проект-менеджменті?

2. Які існують стилі в поведінці людей?

3. Як можна коригувати свою поведінку, щоб домогтися успіху?

4. Що таке проектна команда?

5. Які фактори формують оргструктуру проектної команди?

6. Яка роль керівника проекту?

7. Які завдання покладаються на керівника проекту?

Додаток 1.

№ етапу	Етап професійного становлення та розвитку особистості	Об'єкт профорієнтаційної роботи	Особливості (проблеми) етапу	Завдання профорієнтаційної роботи	Суб'єкти профорієнтаційної системи
1	Початковий етап	Діти дошкільного віку (до 6-7 років)	Первинне знайомство зі світом професій та їх змістом. Практичне засвоєння найпростіших трудових операцій у формі сюжетно-рольових ігор	Стимулювання інтересу до трудової діяльності. Формування позитивного ставлення до праці та представників різних професій. Виховання самостійності	Заклади дошкільного виховання; сім'я; дитячі студії та гуртки різного профілю
2	Підготовка до свідомого вибору професії	Учні загально­освітньої школи: а) молодших класів (7-11 років)	Усвідомлення власних здібностей та індивідуаль­них відмінностей. Формування романтичних уявлень про найбільш привабливі професії	Формування сталого інтересу до виявлення та розвитку власних здібностей. Розширення спектра професій, для яких виявлені здібності є важливими. Поглиблення знань про професію, що приваблює	Середня загально­освітня школа
		б) учні середніх кла­сів (до 15 років)	Формування морального ставлення до праці та представників різних професій. Захоплення найбільш престижними професіями та неадекватне уявлення про них. Поверхове уявлення про підходи до вибору професії та шляхи реалізації професійних намірів. Прагнення до самоствердження	Розширення уявлень про світ професій та галузеву структуру господарського комплексу. Загальне ознайомлення зі схемою обґрунтованого вибору професії та типовими помилками на цьому шляху. Поглиблення уявлень про сутність діяльності за професіями, що приваблюють. Заохочення до самопізнання та самовдосконалення, надання практичної допомоги в цьому. Загальне уявлення про ринок праці, особливості його функціо­нування та потреби
	в) учні старших кла­сів (до 17 років)		Конкретизація намірів щодо вибору майбутньої професії та шляхів здобуття професійної освіти	Вивчення загальної схеми та типових помилок вибору професії. Допомога у визначенні професійних інтересів та здатностей. Інформування про потреби ринку праці, шляхи набуття професійної освіти та особливостей працевлаштування в сучасних умовах. Допомога в розробці варіантів індивідуальних планів професійного самовизначення з урахуванням особистих намірів, здатностей учня та реальних потреб ринку праці
3	Набуття професійної освіти	Молодь, яка навчається у навчальних закладах, що дають професійну освіту (ВПТУ, ліцеї, гімназії, вузи) (до 23 років)	Формування ставлення до обраної професії та впевненості у правильному виборі. Виникнення стану невизначеного очікування щодо подальшої професійної долі та можливостей працевлаштування	Сприяння в адаптуванні до професії (місце та значення професії в сучасному виробництві, розширення уявлення про професію та напрями спеціалізації). Стимулювання поглиблення знань та засвоєння трудових навичок. Інформування про потреби ринку праці та потенційних роботодавців. Ознайомлення з технологією пошуку роботи та шляхами підвищення особистої конкурентоспроможності в сучасних умовах. Інформування про організації, установи, що сприяють працевлаштуванню. Налагодження ділових контактів з потенційними роботодавцями	Навчальні заклади професійної освіти різного атестаційного рівня
4	Працевлаштування, пошуки місця роботи	Випускники навчальних закладів, та особи, які працевлаштовуються самостійно	Обмежене уявлення про реальні потреби ринку праці та потенційних роботодавців. Поверхові знання технології пошуку робочого місця, брак практичного досвіду працевлаштування	Вивчення техніки пошуку роботи. Аналіз причин невдалих спроб працевлаштування. Визначення можливих шляхів підвищення особистої конкурентоспроможності. Надання інформації про потреби ринку праці, роботодавців (умови праці й оплати, вимоги до робочої сили тощо)	Осередки державної служби зайнятості, центри професійної кар'єри
5	Початок трудової діяльності	Особи, які працевлаштувались вперше або після вимушеної перерви	Складності адаптування (професійного, виробничого, соціально­го). Визначення напряму професійної спеціалізації. Розбудова професійної кар'єри	Виявлення проблем адаптування та надання практичної допомоги у їх розв'язанні. Допомога у визначенні професійної спеціалізації та напряму розвитку трудової кар'єри. Підвищення мотивації до професійного зростання та підвищення продуктивності праці. Формування індивідуального стилю праці. Залучення до раціоналізаторської роботи	Менеджери з персоналу підприємств, організацій, установ
б	Період активної трудової діяльності (після працевлаштуван­ня до виходу на пенсію)	Кваліфіковані робітники та спеціалісти, які мають професійну підготовку та трудовий досвід	Питання подальшого розвитку трудової кар'єри. Подолання деструктивних явищ (незадоволеність професійним або соціальним статусом, зниження інтересу до роботи та продуктивної діяльності, виникнення намірів змінити професію або місце роботи)	Допомога в розробці та реалізації плану розвитку трудової та професійної кар'єри. Підвищення мотивації до трудової діяльності, професійного зростання та творчого ставлення до виконуваної роботи. Пошуки супутніх сфер діяльності, де людина може реалізувати власні схильності, наміри та здатності	Відділи кадрів підприємств, організацій, установ
7	Період тимчасового припинення трудової діяльності	Безробітні; особи, які особи, які не працювали тривалий час; особи, які працю­ють, але мають намір змінити місце роботи або професію	Пошуки місця працевлаш­тування. Намагання змінити професію або вид діяльності	Інформування про: послуги, які надає державна служба зайнятості; права та обов'язки безробітних; актуальні потреби ринку праці; потенційних роботодавців,шляхи набуття професійної освіти та підвищення кваліфікації; можливості залучення до громадських робіт або до підприємницької діяльності. Консультування та підтримка з приводу зміни професії, підвищення конкурентоздатності на ринку праці. Залучення шукачів роботи до масових заходів, що сприяють працевлаштуванню (ярмарки вакансій, зустрічі з роботодавця­ми, дні відкритих дверей)	Структурні підрозділи державної служби зайнятості та міністерства у справах сім'ї, молоді та спорту, інші організації, фонди та установи

Додаток Б

Структура професійної підготовки трудових ресурсів в Україні

Структура освіти		Рівні (ступені), документ про освіту		Період навчання (роки, кредити ЄКТС)		Цикли ЄПВО
Докторантура		Доктор наук (науковий ступінь) диплом доктора наук
Аспірантура		Кандидат наук (науковий ступінь) диплом кандидата наук		≥3 роки		ІІІ цикл
Вища освіта	Повна вища освіта		Магістр, диплом магістра		1-2 роки (60-120 ЄКТС) (1-3 роки за напрямом медицина, ветеринарія)		ІІ цикл
	Базова вища освіта		Бакалавр, диплом бакалавра		3-4 роки (180-240 ЄКТС) (2-3 роки на основі диплома молодшого спеціаліста)		І цикл
	Неповна вища освіта		Молодший бакалавр, диплом молодшого спеціаліста		2-3 роки (120-180 ЄКТС) (3-4 роки на основі БЗСО)		короткий цикл І циклу
Професійно-технічна освіта		Кваліфікований робітник, диплом		3 роки (на основі БЗСО) 1-1.5 роки (на основі ПЗСО)		Доступ до вищої освіти
Загальна середня освіта	Повна загальна середня освіта (ПЗСО)		атестат		2-3 роки
	Базова загальна середня освіта (БЗСО)		свідоцтво		5 років
	Початкова загальна освіта				4 роки
Дошкільна освіта