- •Очень своевременная книга, которая вносит комплексный подход в tqm
- •Отзывы о первом издании
- •Портативная серия мва
- •Книги серии мва Базовый курс
- •Предисловие ко второму изданию
- •Наилучший опыт пятидесяти одной преуспевающей компании
- •Как эта книга может помочь вам оценить каждый элемент вашего бизнеса
- •Вступительное слово авторов
- •Новая модель управления приводится в движение потребителем
- •Установка на системный анализ
- •Улучшение качества повышает прибыльность
- •Модели превалирования качества
- •Во главе преобразований Первая составляющая: преданность качеству
- •Вторая составляющая: понимание ценностей и системы Вашей компании
- •Третья составляющая: участие в процессе повышения качества Вашей компании
- •Показатели качества обслуживания FedEx
- •Четвертая составляющая: интегрирование качества в модель управления компании
- •Выражение ценностей вашей компании
- •Ценности
- •Совершенствуйтесь как руководитель
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Определение потребителя
- •Определение запросов потребителя
- •Используйте удовлетворение потребителя, чтобы развивать свой бизнес
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Zytec: управление с помощью планирования
- •Cadillac: планирование бизнеса
- •Dana commercial credit: стратегическое планирование
- •Кого привлекать к стратегическому планированию
- •Какую информацию использовать
- •Направления постоянного улучшения
- •Воплощение плана
- •Совершенствование процесса планирования
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Настройка системы
- •Ritz-Carlton: стремление к «Золотым стандартам»
- •Motorola: постановка «спринтерских» целей
- •Engelhard-Huntsville: Стремление к «исключительному качеству»
- •Распространение требований внутри компании
- •Контроль и улучшение работы
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Организация и поддержка участия служащих в управлении в компании lyondell
- •Процесс делегирования полномочий служащим
- •Передача ответственности служащим
- •Обучение служащих принимать ответственность
- •Двусторонняя связь
- •Награды и признание
- •Делегирование полномочий служащим отдела потребительского рынка компании at&t
- •Командный подход к работе в компании adac
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Чему учить?
- •Кого чему учить?
- •Проведение обучения
- •Оценка объема и эффективности обучения
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Как программы признания поддерживают новую модель
- •Официальное признание
- •Неофициальное признание
- •Повседневное признание
- •Как контроль работы поддерживает новую модель
- •Как оплата труда поддерживает новую модель
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Armstrong bpo: стратегическое управление кадрами
- •Работа должна приносить радость
- •Определение удовлетворения служащих
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Совершенствование контакта с потребителем
- •Общайтесь с потребителем
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Intel: проектирование по запросам потребителя
- •Совершенствование качества проектирования и сокращение времени цикла
- •Совершенствование процесса проектирования
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Определение процесса
- •Совершенствование процесса в wainwright industries
- •Дешевле — быстрее — лучше в raytheon ti systems
- •Совершенствование процессов в компании the new england
- •Команды анализа процесса
- •Команды повышения качества
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Скажите поставщику, что вы хотите, — и получите это
- •Двухстороннее совершенствование связи потребитель — поставщик
- •Сдвиг в мышлении
- •Какие данные собирать?
- •Проверка полезности данных
- •Использование информации для совершенствования
- •Официальное учреждение новой системы измерения
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Подготовка к бенчмаркингу
- •Достижение приверженности руководства бенчмаркингу
- •Как определить, что подвергать бенчмаркингу?
- •Планирование проекта бенчмаркинга
- •Какие компании могут быть использованы как объекты для бенчмаркинга
- •Сбор бенчмаркинговой информации
- •Что делать с полученной информацией
- •Осуществление перемен на основании результатов бенчмаркинга
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Включение
- •Забота об окружающей среде
- •Внимание к этике бизнеса
- •Выполнение обязанностей по охране окружающей среды
- •Как компания 3м реализует программу предотвращения загрязнения
- •Стать образцовым членом общества
- •Поощрение добровольной работы на благо общества
- •Usaa: поддержка благотворительности
- •Imc: культура заботы об обществе
- •Сдвиг в мышлении
- •Модели превалирования качества
- •Использование критериев премии болдриджа для оценки системы
- •Как процесс оценки завоевывает доверие
- •Кто должен производить оценку?
- •Проведение оценки системы
- •Альтернатива проверке по критериям премии болдриджа
- •Характеристика оценки в компании kodak
- •Матрица самооценки компании Kodak
- •Характеристика оценки, основанной на критериях болдриджа
- •Премии за достижения компании at&t (уровень превалирования качества)
- •Премии за совершенствование компании at&t (скорость развития)
- •Использование результатов оценки для совершенствования
- •Сдвиг в мышлении
- •План действий для оценки Вашей системы
- •Заключение
- •Содержание
- •1. Новая модель управления 16
- •2. Руководство 26
План действий для оценки Вашей системы
Цель |
Определить мнение потребителей о Вашей компании (см. главу 3) |
Участники Шаги |
Высшее руководство, руководители среднего звена, супервайзеры и другие служащие, непосредственно контактирующие с потребителем, особенно занимающиеся маркетингом, сбытом и обслуживанием потребителя. • Определите главные сегменты рынка и потребителей, на которые будет направлена Ваша новая система. • Собирайте информацию из любых возможных источников о запросах, нуждах и ожиданиях этих потребителей и о том, как работает Ваша компания над их выполнением. • Обобщайте и анализируйте эту информацию, чтобы определить запросы потребителей и их взгляды на Вашу компанию. • Проверьте свои находки на ключевых потребителях, чтобы убедиться в их точности. • Задокументируйте и представьте результаты высшему руководству. |
Цель |
Провести оценку системы (см. главу 17) |
Участники Шаги |
Сотрудники, необходимые для проведения оценки. • Создайте и обучите команду оценки и распределите обязанности. • Соберите информацию. • Задокументируйте и представьте результаты высшему руководству. |
Цель |
Разработать план действий (см. главы 2—5) |
Участники Шаги |
Высшее руководство и их заместители, и другие служащие. • Сравните результаты проверки с видением того, на каком уровне должна находиться компания, чтобы выяснить сильные стороны и области, нуждающиеся в исправлении. • Сделайте области, нуждающиеся в исправлении, приоритетными и назначьте ответственных за них. • Определите, как будет измеряться прогресс. • Сделайте этот процесс официальным для того, чтобы периодически проводить оценку системы. |
ФАЗА 3: ОФИЦИАЛЬНО УЧРЕДИТЕ ПРИОРИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЯ
Так как новая модель управления приводится в движение потребителем, настоящий момент лучше всего подходит для того, чтобы «посадить потребителя за руль». К сожалению, это намного сложнее, чем просто посадить его на место водителя и дать ему ключи. Официальное учреждения ориентации на потребителя требует приближения к потребителю и налаживания работы, основанной на его мнении. Многие шаги, которые делают это возможным, будут повторяться снова и снова на всех фазах перехода. Таблица 18.3 дает план действий для фазы 3
Таблица 18.3.
План действий для учреждения ориентации на потребителя
Цель |
Создать пункты сбора информации (см. главу 3) |
Участники Шаги |
Все сотрудники, в основном те, кто занимается маркетингом, сбытом и обслуживанием потребителей. • Определите все возможные источники информации о имеющихся и потенциальных потребителях. • Официально учредите процесс сбора информации из этих источников. • Оцените инструменты, использующиеся для определения удовлетворения потребителя и для повышения качества собираемой информации, полезности, своевременности и т. д. |
Цель |
Обобщить и проанализировать информацию о потребителе (см. главы 3 и 10) |
Участники Шаги |
Руководители высшего звена, участники процесса планирования и те, кто занимается маркетингом, сбытом и обслуживанием потребителя. • Официально учредите процесс обобщения информации о потребителе из различных пунктов сбора информации. • Официально учредите процессы передачи информации, требующей немедленного внимания, соответствующим людям/подразделениям. • Официально учредите процесс анализа обобщенной информации. • Официально учредите процесс передачи этой информации соответствующим людям/ подразделениям. |
Цель |
Использование запросов потребителя для приведения в движение внутренних процессов (см. главы 3—6, 10—15) |
Участники Шаги |
Все сотрудники. • Определите связи между факторами удовлетворения потребителя и внутренними процессами и критериями. • Сосредоточьтесь на этих главных процессах и критериях в фазе 4. |
ФАЗА 4: ОФИЦИАЛЬНО УЧРЕДИТЕ НОВУЮ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Переход к новой модели будет оставаться переходом, пока эта модель не будет официально учреждена. Компании, которые перескакивают с одной программы качества на другую, не имея способа реорганизации своей структуры, никогда не уйдут далеко от старой модели управления.
Компании переходят к новой модели с помощью одного (или нескольких) из четырех способов: стратегического планирования, участия служащих, управления процессом и системы измерений. Примеры каждого способа были приведены в этой книге. Средства, которые Вы выбираете, зависят от того, что больше всего подходит Вашей компании, потому что ни одно из них нельзя считать лучшим или более эффективным, чем другое. Помните, что Вы можете одновременно работать над достижением всех четырех из следующих целей и что шаги по направлению к каждой из них часто пересекаются и дополняют друг друга. Не забывайте, что многие преуспевающие компании проверяют всё, прежде чем применить это во всей компании. Широко используйте пробные проекты, чтобы испытать и наладить свои методы. Таблица 18.4 на страницах 249-250 дает план действий для фазы 4.
Таблица IS.4,
План действий для официального учреждения новой модели управления
Цель |
Скоординировать всю деятельность посредством процесса стратегического планирования (см. главу 4) |
Участники Шаги |
Сотрудники всех уровней, потребители и поставщики. • Наладьте единый процесс стратегического планирования, используя в своей организации «лучшую практику» компаний мирового уровня. • Определите, кто должен участвовать в процессе, включая сотрудников всех уровней, представителей ключевых потребителей и ключевых поставщиков. • Установите каналы связи, по которым в процесс планирования основная информация будет поступать. • Определите несколько жизненно важных долгосрочных и краткосрочных целей, необходимых для улучшения удовлетворения потребителя и производственной деятельности. • Назначьте ответственных за достижение каждой цели. • Определите критерии для каждой цели. • Ознакомьте с планом всех служащих и следите за тем, чтобы деятельность отделов, подразделений, команд и отдельных людей согласовывалась с задачами корпорации. • Официально учредите процессы оценки выполнения плана и помощи группам, не справляющимся с ним. |
Цель |
Вовлечь всех сотрудников в постоянное совершенствование (см. главы 2, 5—7) |
Участники Шаги |
Все сотрудники. • Ознакомьте всех служащих с видением, целями и требованиями (с помощью руководителей разных уровней и супервайзеров). • Официально учредите процессы для постоянного информирования сотрудников всех уровней о корпоративных ценностях. • Уточните роль руководителей в новой системе, обеспечьте им обучение и поддержку, чтобы облегчить данный переход. • Обучите сотрудников навыкам, необходимым для принятия ответственности за процессы и результаты. • Официально учредите процессы для обеспечения сотрудников отзывами об их работе, чтобы они могли оценить и улучшить ее. • Обучите сотрудников навыкам для работы в команде. • Организуйте командны для управления процессами, их улучшения и решения проблем. |
Цель |
Управлять всеми главными процессами и совершенствовать их (см. главы 11 и 12) |
Участники Шаги |
Все сотрудники. • Определите главные процессы, непосредственно связанные с запросами потребителя. • Обучите сотрудников управлению и совершенствованию процессов. • Создайте перекрестно-функциональные команды для анализа ключевых процессов, выходящих границы отделов. • Официально учредите процессы по использованию результатов работы команд для управления и совершенствования процессов. • Реорганизуйте компанию вокруг основных процессов. • Официально с привлечением поставщиков учредите процессы управления и совершенствования. • Распределите обязанности по работе с процессами и решению проблем внутри отделов. • Найдите методы сообщения результатов работы командам и всей организации в целом. |
Окончание табл. 18.4
Цель |
Создать систему измерений (см. главу 14) |
Участники Шаги |
Все сотрудники. • Используйте информацию о потребителе и требования компании для определения главных критериев. • Измеряйте только то, что можете контролировать. • Сделайте так, чтобы данные по всем критериям было легко собрать, передать и понять. • Обучите служащих собирать и анализировать данные, а также использовать их для улучшения. • Официально учредите процесс сбора и сообщения данных. • Официально учредите процесс проверки, анализа и использования данных для совершенствования. |
ФАЗА 5: КООРДИНИРУЙТЕ И РАСПРОСТРАНЯЙТЕ ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Одна из главных целей новой модели — нацелить все подразделения, отделы, команды, функции, процессы, планы, продукты, услуги и каждого человека на удовлетворение и опережение запросов потребителя и на цели работы Вашей компании. После того как создан необходимый фундамент, Вы можете обратить внимание на не менее важные, хотя и не требующие столь срочного вмешательства, участки Вашей системы. Переход к новой модели начинается с областей, сильнее всего воздействующих на потребителя и на компанию, затем распространяется и охватывает все, что делает компания. Пришло время вспомнить о предназначении системы управления. Вставить все, что происходит в Вашей компании, в общий контекст.
Подумайте об этом, как о постановке пьесы. Вы выбрали пьесу, распределили роли, начали репетиции, арендовали залы. Теперь сфера Вашего внимания расширяется и включает создание декораций, эскиза костюмов и рекламу. При этом Вы продолжаете упорно работать над совершенствованием спектакля, но Вы понимаете, что сам спектакль — это только самая видимая часть производства и что каждая сфера, которой Вы пренебрегаете, несет потенциальную возможность помешать Вам или подорвать Ваши усилия.
Фаза 5 концентрирует внимание на четырех областях, которым пришлось ждать своей очереди: награды и признания, здоровье и благосостояние служащих, бенчмаркинг и гражданский долг корпорации. Таблица 18.5 дает план действий для этой фазы.
Таблица 18.5.
План действий для координации системы
Цель |
Согласовать программы оплаты труда и признания с новой моделью управления (см. главу 8) |
Участники Шаги |
Все сотрудники, особенно специалисты отдела кадров. • Проведите опрос сотрудников, чтобы понять их ожидания и требования к программам оплаты труда и признания. • Сформируйте перекрестно-функциональные команды, которые станут базой оценки и совершенствования существующих программ, создания и внедрения новых. • Работайте с командами над уточнением цели таких программ; сначала сосредоточьтесь на том, чтобы не сделать хуже, затем распространяйте видение, миссию и цели компании. • Установите критерии выполнения каждой программы и вклада в миссию и цели компании. • Изучите вопросы, касающиеся оплаты труда, чтобы выбрать лучший курс действий для компании. • Привлекайте сотрудников к выполнению программ признания компании. • Сделайте оплату и официальное признание зависящими от измеримой работы, предпочтительно работы команды. • Официально учредите процесс регулярного контроля и совершенствования всех программ оплаты труда и признания. |
Цель |
Относиться к сотрудникам, как к самым важным активам компании (см. главу 9) |
Участники Шаги |
Все сотрудники, особенно высшее руководство и персонал отдела кадров. • Узнайте у сотрудников, каких условий труда они требуют и ждут, чтобы быть здоровыми и удовлетворенными. • Сделайте здоровье, благосостояние и удовлетворение сотрудников задачей и целью компании. • Разработайте действующие критерии здоровья, благосостояния и удовлетворения сотрудников. • Официально учредите процесс контроля и улучшения здоровья, благосостояния и удовлетворения сотрудников. |
Цель |
Ввести бенчмаркинговую программу (см. главу 15) |
Участники Шаги |
Все сотрудники. • Привлеките руководителей высшего звена и всех, ответственных за принятие решений, к изучению того, что такое бенчмаркинг и какую пользу он приносит. • Обучите сотрудники процессу бенчмаркинга. • Используйте данные потребителей, поставщиков и сотрудников, чтобы определить возможности для бенчмаркинга, затем сделайте эти возможности своим приоритетом и распределите обязанности. • Дайте бенчмаркинговым командам право организовать и провести исследование и представить рекомендации. • Официально учредите процесс преобразования этих рекомендаций в планы действий и процесс оценки и совершенствования бенчмаркинга. |
Цель |
Обеспечить руководство и поддержку общественно важным задачам (см. главу 16). |
Участники Шаги |
Все сотрудники, особенно высшее руководство. • Определите миссию, цели и ценности Вашей компании в сфере корпоративных общественных обязанностей и гражданского долга. • В устной форме распространите эти ценности по всей организации посредством привлечения сотрудников к соответствующей деятельности и поддержки их участия в делах общества. • Разработайте критерии участия сотрудников и компании в такой деятельности, как минимизация отходов, обязанности по охране окружающей среды, добровольческая деятельность, благотворительность и общественные работы. • Официально учредите процессы контроля и совершенствования деятельности в этих областях. |
ФАЗА 6: СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ СВОЮ СИСТЕМУ
Новая модель управления сосредоточена на постоянном совершенствовании. Один из способов постоянного совершенствования — периодическая проверка того, на какой стадии Вы находитесь, по сравнению с тем, где хотите находиться — смена курса, ускорение или скачок вперед. Оценка системы дает Вам информацию, необходимую при решении, что делать дальше.
Она также помогает Вам создать науку «совершенствования». Большинству компаний, включая многие образцы для подражания из этой книги, без постоянного повторения цикла совершенствования не удается сделать свои процессы замкнутыми. Они создают потрясающий метод, используют его по всей компании и двигаются дальше, не забывая о процессе регулярной оценки и совершенствования метода. Та же концепция применима и ко всей системе; методы, которые Вы используете, должны регулярно оцениваться и улучшаться.
Мы рекомендуем ежегодную оценку, основанную на критериях Болдриджа (см. главу 17). Вы не найдете лучшего инструмента для исследования, понимания и совершенствования системы в целом.