Сдвиг в мышлении
Пока не стали известны критерии Болдриджа, не многие организации когда-либо оценивали свои системы бизнеса целиком. Во-первых, не существовало эффективного инструмента оценки. Во-вторых, поиск путей совершенствования редко обнаруживал необходимость оценки системы. Проблемы относились к отделам, рабочим командам и сотрудникам, а не к системе в целом. Только когда движение в защиту качества начало настаивать на том, что проблемой является система, люди начали интересоваться, в каком состоянии она находится.
Компании, использующие критерии Болдриджа для преобразования своих предприятий, начинают с оценки. Им необходимо новое понимание природы их системы, основание для оценки своего совершенствования и знание того, за что взяться в первую очередь. Все это дается оценкой Болдриджа, заполняется ли в ходе проверки 50-страничное заявление на Премию или план совершенствования основан на матричном балле.
Тем не менее, наш опыт показал, что чем больше времени люди вкладывают в процесс оценки, тем большую ценность представляет процесс для них и для компании. Балл, который организация получила в ходе полной проверки по критериям Болдриджа, может соотноситься с баллом, полученным в результате какой-либо другой проверки, такой как матрица самооценки Kodak, но польза от него не будет такой же. Люди, которые должны справиться с критериями, чтобы понять, их требования, а затем составить ответ, удовлетворяющий критериям, по ходу этого процесса становятся «системными аналитиками». Они начинают усваивать ценности Болдриджа —- качество, приводимое в движение потребителем, управление на деле, постоянное совершенствование и т. д. — и воплощать их в повседневных делах. У них более критический взгляд на вещи, они лучше задают вопросы, ищут главные причины проблем и стремятся к совершенствованию.
По иронии судьбы, общая оценка системы стимулирует личное качество. (Мы обсудим это более подробно в главе 18.) Оценка системы также дает подробный план для постоянного совершенствования. Graniterock сосредоточивает свои коррективы на областях, нуждающихся в исправлении, указанных в отчете о проверке. Kodak использует процесс измерения, чтобы составить план улучшения для каждого оцененного подразделения. AT&T совершенствуется посредством обмена информации о том, как внутренние образцы для подражания преуспевают в различных сферах, предусмотренных критериями Болдриджа.
Оценка системы с помощью критериев Болдриджа определит сильные и слабые стороны в каждой области, описанной в этой книге. Используя эти критерии для оценки своей системы, Вы приведете в движение процесс открытия и совершенствования, который может запустить слабую систему. Просто спросите лауреатов Премии Болдриджа. (Или проверьте их результаты на сайте программы Болдриджа: http://www.quality.nist.gov/)
18
ВБРОД ЧЕРЕЗ РЕКУ:
ПЕРЕХОД К
НОВОЙ МОДЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ
Три года — минимум! Это примерный период времени, который требуется компании любого размера, чтобы перейти от традиционной модели управления к новой и учредить ее официально. Маленькие компании могут осуществить перемены быстрее. Более крупным компаниям обычно требуется больше времени.
Но Вы не должны ждать три года, чтобы воспользоваться преимуществами новой модели управления. Каждый план действия, предложенный в этой главе, приводит к немедленным результатам. Три года может понадобиться для того, чтобы наладить все способы приема информации, сообщающие, что думают потребители, но Ваша компания становится ближе к потребителю с открытием каждого нового канала связи. Три года может понадобиться для того, чтобы служащие почувствовали себя вправе закрыть производственную линию или самостоятельно решить проблему потребителя, но процесс создания учебной команды или приобретения навыков решения проблем, или принятия на себя ответственности все равно приведет к постепенному улучшению. Переход к системному управлению — это постоянный процесс постоянного совершенствования, который начинается, когда Ваша компания становится приверженцем управления посредством качества.
Переход редко проходит гладко. Происходит перераспределение ролей. Меняются обязанности. Обычный порядок подвергается пристальной проверке. Подобно каждому человеку в компании, сама компания меняет свою работу и учится систематическому подходу к удовлетворению потребителей.
Почти два десятилетия назад Мэрилин Фергюсон (Marilyn Ferguson) писала о переменах на рабочем месте в своей книге «Заговор Водолея» (J. P. Tarcher Inc., 1980). Она цитировала Дика Реймонда (Dick Raymond), основателя «сети зон безвыходного положения», созданной для предпринимателей и названной «Заросли Вереска», о переходе от работы на кого-то к работе на себя. Его концепция также относится и к людям, участвующим в переходе к новой модели управления:
Трудно перейти реку: это значит отказаться от некоторых Ваших старых взглядов на работу и обязанности. Большинство из нас старается ходить на цыпочках вокруг неприятностей, но иногда важно говорить о трудностях, с которыми нам приходится сталкиваться... Когда Вы начинаете отвергать Ваши старые убеждения и ценности, возникают некоторые ключевые вопросы... Вы можете остановиться на пороге на два или три года. Прежде чем двигаться дальше, Вы должны избавиться от убеждений, которые Вы прежде лелеяли.
Процесс избавления от милых сердцу убеждений — это одна из причин того, почему переход к новой модели занимает, по крайней мере, три года. Река широка, течение стремительно, дно реки покрыто камнями. Даже когда люди увидят необходимость перехода через реку, они захотят остаться на твердой почве — вот почему важна непоколебимая приверженность переменам.
Достижение этой приверженности — это первый шаг к переходу. Вам надо построить армию в боевой порядок, прежде чем переходить реку. В этой главе мы преобразовали процесс перехода в логическую последовательность, которой может придерживаться любая компания. Последовательность, которую выберете Вы, зависит от конкретной ситуации в Вашей компании. Если Вы спешите, Вы можете перескочить на фазу 4 и начать борьбу с процессами, затем перейти к планированию, обучению и определению запросов потребителя. Если у Вас больше времени, Вы, может быть, захотите начать с оценки системы, чтобы определить, над чем надо работать и с чего начать. Не существует единственного пути, который мы можем указать Вашей компании. Положитесь на собственное понимание нужд компании, чтобы разработать план перехода, который приведет Вас к Вашим целям.
Если Вы решились на переход и двинулись в путь, не забывайте, что главное — это система. Легко застрять на определенных ступенях, упереться в участие служащих или управление процессом, или любую другую всепоглощающую фазу, через которую Вы будете проходить. Но цель — выровнять и усовершенствовать систему для удовлетворения потребителя.
В главе 1 мы представили диаграмму новой модели управления бизнесом и повторяем ее здесь на схеме 18.1. Каждый элемент этой модели был объяснен на опыте 51 компании-лидера в области качества, описанных в главах 2-17. Вместе взятые наши образцы для подражания предлагают систематический подход к концентрации всех ресурсов на удовлетворении ожиданий потребителя. Они показывают, как любая компания, которая четко и ясно понимает ожидания своего потребителя и свою систему удовлетворения этих ожиданий, может добиться удовлетворения потребителя.
Схема 18.1. Новая модель управления.
В этой главе предлагается следующий путь достижения понимания:
Фаза 1 показывает шаги, которые Вы можете предпринять, чтобы склонить высшее руководство к приверженности переменам.
Фаза 2 описывает, что Вы можете сделать, чтобы определить мнение потребителя о Вашей компании и о состоянии Вашей системы.
Фаза 3 говорит о том, как Вы можете официально учредить ориентацию на потребителя.
Фаза 4 нацелена на стратегическое планирование, привлечение служащих, управление процессами и на систему измерения.
Фаза 5 направлена на координацию всей деятельности, чтобы удовлетворять и превышать ожидания потребителей.
Фаза 6 касается использования критериев Болдриджа для оценки системы и организации следующего раунда совершенствования.
Каждая из целей, описанных в таблицах 18.1-18.5, указывает главы, где может быть найдена информация по предмету. Например, если Вы хотите знать, как может выглядеть достижение приверженности высшего руководства (таблица 18.1), Вы можете обратиться к главе 2, чтобы посмотреть, как руководители высшего звена в компаниях Corning, FedEx и Marlow Industries руководят процессами повышения качества своих компаний. Их рассказы, как и шаги, перечисленные в таблице, предлагают направление, которому может следовать Ваша компания на пути к новой модели управления.
Фаза 1: ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПЕРЕМЕНАМ
Руководители высшего звена — это сторожа у дверей системы. Только при условии, если они откроют двери для изменений корпоративной культуры, переход начнется. Руководители компаний мирового уровня не только открывают двери, они возглавляют переход, вкладывая всю душу, сердце и ум в новую модель управления. Таблица 18.1 дает план действий для фазы 1.
Таблица 18.1.
План действий для достижения приверженности переменам
Цель |
Добиться приверженности (см. главу 2) |
Участники Шаги |
Руководители высшего звена и их заместители. • Оцените деятельность Вашей компании и сравните ее со своим представлением о том, насколько лучше она может быть у лидеров отрасли и компаний мирового уровня. • Узнавайте о новой модели из книг, посещения конференций и семинаров и обучения. • Изучите стиль руководства лауреатов Премии Болдриджа. • Посмотрите на свою компанию с точки зрения потребителя. • Проведите «мозговой штурм» с Вашими заместителями на тему: какой станет компания с новой системой управления. • Определите преимущества, недостатки такой перемены и препятствия на пути к ней. • Разработайте новое видение, миссию, политику и ценности, соответствующие той компании, которой Вы хотите стать. • Будьте привержены как руководители компании, длительному, постоянному переходу к управлению посредством качества. • Распространите такую приверженность по всей компании. • Начинайте работу над системой критериев высшего руководства и работы компании, основанной на новой модели управления. |
ФАЗА 2: ОЦЕНИТЕ СВОЮ СИСТЕМУ
К тому моменту, когда компания обращается к новому подходу к управлению, у нее обычно уже нет времени на оценку. Компании, как и люди, сопротивляются решительным переменам, пока не поймут, что у них не остается выбора. Тем не менее, даже краткая оценка лучше, чем принятие первой же программы совершенствования, которая привлечет Ваше внимание.
Оценка должна быть и внутренней, и внешней, она должна показать, что думают потребители о Вашей компании и что Ваши собственные критерии говорят Вам. Чем глубже оценка, тем легче будет установить основы для измерения развития, определить области, нуждающиеся в исправлении, и сделать их приоритетом. Таблица 18.2 дает план действий для фазы 2.
Таблица 18.2.